管理七诫-第36部分
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艾柯卡最终说服了格林沃尔德来到克莱斯勒工作，他需要格林沃尔德为克莱斯勒建立一套完善的财务管理制度。格林沃尔德不负艾柯卡的重托，很快使克莱斯勒的财务变得井然有序，不到两年，他就升任为克莱斯勒公司的第二把手。
格林沃尔德后来引进了史蒂夫·米勒替代他的工作。米勒在委内瑞拉时是格林沃尔德手下的主要财会人员。他后来成为克莱斯勒的主要财务负责人。在1980年到1981年间，在克莱斯勒公司和几百家银行进行那些仿佛没完没了的谈判时，米勒的工作是绝对重要的。不论是他还是格林沃尔德都设法沉着、冷静地帮助克莱斯勒度过了那段混乱时期。
在艾柯卡的新团队里，哈尔·施佩利希是在艾柯卡到达克莱斯勒之前就在克莱斯勒工作的。他了解克莱斯勒的实际情况，非常清楚事情有多糟。
施佩利希就像一个先遣人员，只有他真正知道资产负债表上的关键问题所在。施佩利希是既富幻想，又极讲实际的人。他懂得怎样利用现金记录，但是他不在小事上浪费时间。他能适当地容忍摆事实并加以研究，但是只能容忍到某一程度。接着他就说：“好吧！我们还在这里干吗？”于是他就动手做起来了。他是一个知道怎样办事的人。
艾柯卡很快就把施佩利希提升为负责生产计划的副总裁。不久，又提升他领导整个北美的业务。从一开始，格林沃尔德和施佩利希就是令人叹服的专家能手。但是艾柯卡知道两个人并不能形成一个坚实的团队，他仍然急需更多的助手。
艾柯卡想起了加尔·劳克斯。他在福特公司做过推销和销售两个方面的工作，“野马”上市的时候，他是福特部的销售经理，他还担任过艾柯卡的林肯默寇利部的总经理。劳克斯后来离开福特去当达拉斯商会的会长。没有多少年，他又成为北卡罗莱纳州经销“卡迪拉克”车的阿诺德·帕尔默公司的合伙人。艾柯卡所感兴趣的不仅是劳克斯的经历，而是他的个性。他是那种人人喜欢同他一起出去，一起喝酒，对他讲知心话的人。艾柯卡相信在和经销商建立良好的关系方面，劳克斯会是一位杰出的人才。
劳克斯进入克莱斯勒后，公司与经销商之间不再充满谩骂和诘难，大家都开始倾听双方的话。劳克斯在这个岗位上做出了非常大的贡献，与此同时，艾柯卡还保留着他在北卡罗莱纳州的业务，但后来劳克斯改变了主意，答应留下来待上两三年。
克莱斯勒生产的汽车质量总是达不到标准，这一问题令艾柯卡为之头痛，为了使已退休的汉斯·马赛厄斯在汽车质量方面帮克莱斯勒一把，艾柯卡把他鼓动起来，请他当克莱斯勒的技术顾问。马赛厄斯曾是福特的总工程师，后来又负责整个福特汽车公司的制造工作。他的专业就是质量控制，退休后，他进入克莱斯勒工作了两年，在改进克莱斯勒汽车的质量方面做了很多贡献。
另一个为克莱斯勒产品质量方面做出大贡献的人是乔治·巴茨。艾柯卡为他增设了一个独立的部门来检查质量。他是“钦定”的监视人员，也是艾柯卡在一切质量问题上的首席管理人员。1999年，贷款担保问题辩论到白热化阶段，从各方面降低成本仍然是克莱斯勒的当务之急，但是为了改进质量管理工作，艾柯卡批准马赛厄斯和巴茨关于各车间再进250个人的建议，艾柯卡知道如果想使克莱斯勒振作起来，公司必须有高质量的产品，而在此之前要有一批质量管理方面的专业人才。
充分利用克莱斯勒原有的人才，也是艾柯卡重组团队工作的重点之一。史蒂夫·沙夫是克莱斯勒原来的工作人员，但多年被埋没在底层，直到艾柯卡来到后才给他挑了新的担子，使他成为整个制造方面的主要负责人。
而迪克·道赫，他是在通用公司和大众汽车公司工作之后进入克莱斯勒的，他为克莱斯勒从他那两个母公司里引进了15名高级人员。至此，艾柯卡把他所了解的在福特公司销售、财务和采购部门的人才都请了过来，而在制造优质汽车方面，他找到了通用公司和大众汽车公司最优秀的人才。所以艾柯卡手下有老人也有新人，有生产线上的员工，还有退休人员，他们集中到了一起，形成了无与伦比的互补型团队。就是这样一支高效的强大团队，迅速把克莱斯勒的惨淡局面扭转了过来。
□控制员工的方式与要领
控制员工同尊重和信任员工是不矛盾的。尊重和信任员工，指的是在社会政治地位平等、利益一致基础上的上级对下级应有的态度。而控制则是上级管理员工的一项日常工作，是上级对员工实施的领导功能之一。
控制员工，目的不是控制人，而是控制整个工作，上级通过对员工个人的控制来控制工作的整体。
控制可避免重大的失误的发生。如果发现下级有什么不妥当的地方，有什么缺点错误，可以通过适当的方式，予以提醒或批评，帮助他们及时克服并改正错误，这样，就可防微杜渐，把可能要发生的失误消灭在萌芽状态，帮助员工避免出现大的错误，跌大的跟斗，从而确保整体工作免遭损失。
控制可提高管理水平。领导通过必要的手段控制下级，可以及时地了解下级履行职责的状况，了解他的品德和能力、优点和不足，及时帮助员工克服偏见、总结经验、吸取教训、分析原因、研究措施、完善手段、发扬优点，这不仅能使下级的工作水平得到提高，而且也必将会使领导自身的管理水平得到显著提高。
1．控制的方式
控制的方式主要有以下八种。
（1）直接控制
直接控制指领导直接向员工发出命令和指示，提出工作要求，约束员工行为的管理手段，这种控制具有明显的强制性和权威性，运用起来简便直接。
（2）间接控制
间接控制指员工从上司制定的制度、规定、计划那里接受控制信息，进行自我控制和调节。这种控制有利于调动员工的主观能动性，但控制效果没有直接控制那样迅速，容易出现滞留现象。
（3）诱导控制
这是领导采取诱发和引导的方式，改变员工心理状态的一种控制方法。其最大特点是通过调整员工的心理状态来改变其行为方式。诱导控制又可表现为若干种形式。
①情感诱导控制
领导对员工动之以情，以同志式的关心与感情去感动员工，引起对方感情上的共鸣，从而激发他们高尚的理智感、道德感，化消极情绪为积极情绪。
②说服诱导控制
领导对员工晓之以理，以理服人，不以势压人，使其心悦诚服地接受并改变态度。
③行为诱导控制
领导对员工示之以行动，以身作则，率先垂范，要求他人做到的，自己必须首先做到，带动对方转变态度和行为。
（4）指令控制
这是领导直接向员工发出一定的控制指令，以引起员工心理上的某些变化，从而改变其行为的一种控制方式。
（5）威胁控制
从人性的角度来讲，这是一种不应该提倡的控制方式。它是通过某种示意和告知，使员工产生如果不这样做将于自己不利，或者发生某种损害的认识，从而产生符合主管意图的某种活动和行为。
（6）监督控制
领导依照各种规章制度，监察员工的行为与工作效果，并要求他们按标准办事。要想确保控制效果，应建立灵敏的信息反馈系统，及时而准确地收集反馈信息，不断调整控制策略，不使员工的行动偏离目标，从而达到预期的效果。
（7）制度控制
风气正，正气可以压倒邪气。因此，一个组织内部制度的好坏，对人的行为会有很大影响。
解决这个问题的有效措施，就是建立健全规章制度以及相应的工作标准，达到人人有责任（任务要求）、有权限（执行任务的主要权力）、有奖罚（完成任务有奖，不完成受罚），如此才能克服不负责任的不良倾向。
（8）程序控制
领导将管理和用人规范化、集约化，以程序的形式予以表现和实施。程序控制要进行科学的分析，以确保其规范与合理，使之起到常规控制无法比拟的作用。
2．控制的要领
控制下级应注意掌握以下四大要领。
（1）科学公正
一般来讲，控制下级的目的是为了帮助下级纠正偏差，保证整体目标和要求的实现，不是为了培植个人势力或拉帮结伙，因此，我们在控制方法和手段上，就必须光明正大，坚持科学公正。一是对待下级，不能两面三刀，当面一套，背后一套；二是不能安置亲信，听信谗言；三是不要喜欢听“小报告”，否则不正派的人就会投其所好，说东道西，拨弄是非，形成对一部分人不正确的看法，进而采取不正确的措施；四是要与人为善，态度要端正，言语要讲究分寸。这样，既可达到控制效果，又不挫伤积极性，避免出现消极怠工情绪和反控行为。
（2）因人而异
正确有效的控制，是领导从员工发展的各种可能性中，选择某种状态作为目标，并通过对其施加主动的、积极的影响，改变其行为状态，使之朝着既定的或新的目标努力的方法和手段。显然，对不同的人，要灵活地采取不同的控制方式，方能实现优化控制的目的。
（3）合理适度
控制的要义和真谛在于合理和适度，控制方法得当，能产生好的用人绩效，而绝非控制越强越紧越好，一般要看控制所产生的压力是否超过了员工的心理承受能力。至于员工心理能承受压力的大小，并无什么模式可以计算，需要领导在平时细心琢磨掌握。
（4）优化控制
一个组织由许多个体组成，每个个体都有自己的不同动力，诸多个体综合形成了群体动力。注重使每个个体在方向大体一致的条件下，愉快地工作，充分自由地发挥个体的能量，才是一种优化控制的理想状态。
最优控制，就是设法尽量使员工乐于接受这种控制，并愿意把主管的意图变成自觉的行动。领导在用人实践中，应该寻求和确立对员工的最优控制，在大方向一致的前提下，在不背离总体目标和原则的前提下，允许和提倡员工“八仙过海，各显其能”，充分表现出各自的聪明才智。
□管理好各类员工
1．普通的员工
弗莱德·施密斯是联邦快递的主席兼行政总裁，同时也是快递运输的创始人。他的办公室有些特点让人无法把他与一个有着近200亿销售额、25万员工的大公司行政总裁联系起来。办公室几面墙上内嵌着从地板一直延伸至屋顶的大书架，里面摆满了书。这些书毫无疑问都已被阅读过。
施密斯非常富有说服力。在谈到领导的艺术，以及为什么大部分公司并未真正理解并管理好普通员工时，他似乎显得很兴奋，他说：“客户服务在我们眼里总是极为重要的。我们开始时为电子和医疗业运递零部件和设备，联邦快递最初的理念就是在此基础上建立起来的。当你拥有某一个这类型的部件，而这时某一台电脑刚好坏了，或者某一家医
