管理七诫-第47部分

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　　这里有这样一个例子，也许对你有所启示：某合资企业供销科有一笔“俏货”，已与客户签订合同，碰巧另一家客户找上门来，答应多出10万元，于是供销科长改变主意，将俏货卖给了出高价者。这位供销科长为企业多赚了10万元，似乎立了一功，该受到嘉奖。但结局却是，他被外方总经理“炒了鱿鱼”，这就是他不按守约原则办事的结果。用那位总经理的话说：“你为企业赚了10万元，可是你不讲信誉，给企业造成的损失不止10万元。”对于想涉足商海的企业新人来说，这算是一个应汲取的教训。

　　选拔人才的方法中还特别值得一提的就是应当先求将而后选兵。当将才树立后，他会按照自己的标准去选择属下，或用自己的德行去影响属下，这样必然使上下步调和谐一致，对敌则无往而不胜。若是本末倒置，那就好比想抖落衣服上灰尘的人，不提衣服的领子，反而揪住它的一部分，这样做不是在保护衣服，反而是在损坏衣服，其结果是不可能理想的。

　　在选拔人才的方法中最不可取的方法是以利相诱，这样会造成应聘者的动机不纯，使你不能了解其真实面目，当你觉得对他可以放心时，他却不知何时反戈一击，投向给他更多利益的人。所以，以利相诱是一种短视行为。

　　□消除成见，全面看人

　　“马太效应”一词来源于美国科学家、史学家罗维特·默顿。他用这样一个名词来概括一种社会现象对已有相当声誉的科学家做出的特殊科学贡献给予越来越多的荣誉，而对那些还未出名的科学家则不肯定他们做出的成绩。“凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来。”这便是“马太效应”一词的由来。

　　联系到目前社会上纷杂的人才现象，可以说“马太效应”是一种社会的惯性。已经成名的“显人才”，社会加给他们的荣誉、待遇、职位会越来越多，以至于他们整日忙应酬，影响工作；而尚未成名的“潜人才”经过千辛万苦创造的成果却无人问津。马克思主义经典作家曾多次地讲到这个问题：“在我们国家有成百成千的有才能的年轻人，他们竭尽全力要从下面冲上来，以求把自己的微薄贡献投入到我们建设事业的总宝库。但他们的努力往往是劳而无效的，因为他们常常被文坛’名人‘的自负，我们某些组织的官僚主义和冷酷无情，以及同辈的嫉妒压抑下去。我们的任务之一就是要打穿这堵死墙，使不可胜数的年轻力量得到出路。”

　　达尔文发现了进化论，被人骂了祖宗。

　　米丘林为人类提供了香蕉梨，反遭攻击，说他“把上帝的果园变成了妓院”。

　　贝尔纳的《气球上的五星期》写出后，无人赏识，难以出版。

　　就是众人皆知的郭沫若、侯外庐等一代文人，在他们初出茅庐之际，“不扎实”的评语讥言也曾流行一时！

　　不难看出，人才总是要多多少少经历一番“马太效应”的考验，才以自己顽强的毅力、优异的成果显露于世，古今中外，无一例外。既然社会上存在着“马太效应”这种潜人才的抑制，这就给人才的发现者提出了一个责任：要学会用人才于未名时，支持人才于逆境时。

　　领导者想要冲破“马太效应”对人才的阻隔，就要坚持“惟才是举”。俗话说：“有名皆从无名来。”鲁迅曾风趣地说：“即使是天才，刚生下来的第一声啼哭，也不是美妙的音乐。”当代中国，虽然给人才的成长创造了良好的环境，但束缚人才成长的一些旧观念、旧思维还是有的。真诚地希望领导者在人才问题上丢掉名位，不持偏见，做到“不拘一格用人才”。

　　选用人才不可求全责备，但知人识人应该力求全面。看人要看主流，以他的全部历史中的全部表现为衡量依据，决不可单凭一时一事而以偏概全。

　　东周时代，周武王的弟弟周公旦是一位辅佐君王的奇才。武王死后，成王年幼无知，由周公旦摄政。而成王的三位叔叔管叔、蔡叔、霍叔，却企图阴谋陷害周公旦。他们散布流言，说周公旦图谋不轨。周公旦为避开谗言，隐居起来，不再过问政事，后来管叔、蔡叔谋反，事情败露，才使成王懊悔不已，亲自迎接周公旦归来。成王几乎错识了贤才。

　　东汉末年，王莽篡权之前，曾经极力伪装自己。他装作谦恭，礼贤下士，经常把家中的马匹、衣服和银两拿出来救济百姓，以至家中的钱财所剩无几；同时，他还常常在汉平帝面前坦言自己克己奉公，诚实待人。当他获得汉平帝的信任而大权在握时，便露出狰狞面目，专断朝政，最后亲自杀害了汉平帝，篡权自立，对百姓施予暴政。

　　由是观之，领导者知人要深，知人要全，必须通过“日观其德，月视其艺”的全面考察，才能得出正确的结论。识人才既不能一俊遮百丑，也不能只见不足、不见长处。

　　□只求合适不求最好

　　一些企业常常强调需要最优秀的人才，但世界上没有绝对的最优秀人才，企业更需要合适的人才。

　　企业非常需要那些具有敏锐观察力、独特的见解、创新的理念、挑战卓越的勇气、非凡的执行能力和善于沟通的领导能力的人才。但是，企业更需要能够认同企业的价值观，接受企业文化，具备企业所需要的工作能力和专业能力，自律守纪，能够完成各项工作，具备良好的沟通能力、合作精神和学习热情的员工。

　　因此提高人力资源效益是企业经营的重要课题，对企业领导者来说，合适的人才最为重要。

　　我们强调团队成员的多样化，每一支队伍都需要不同类型的人才来组成，充分发挥每个成员的非常之才，这样，这支队伍才有能力来创造灿烂多彩的生活，来应对不断变化的世界。

　　知人善任是企业管理的核心，是企业全体领导者的重要工作和共同责任，而不应仅仅是企业领导者或人力资源管理部门承担的一项工作。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得这两类人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才能够互相补充，产生倍增的作用，“才得其序，绩之业兴”。

　　领导者要辨识企业自身经营和发展对人才的需求；寻找企业需要的合适人才；建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动；保证每一个岗位都使用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源。围绕上述任务建立起完善的管理制度，并且能够采用先进的管理工具和发挥人力资源管理人员的专业作用。

　　但是，用人体系还应当具有一定的灵活性，能够有区别地对待不同的人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而能够有利于识别、发现、培育和使用各类人才。

　　通常，最具创造性的人才，很难用常规方法去发现和造就，常规的人才资源管理制度或许反而还会起到一定的阻碍作用，阻塞创造性人才的发现和限制创造性人才能力的发挥。这是一种管理的悖论，一方面我们不断追求管理的制度化、规范化；另一方面又需要打破传统，推动变化。

　　慧眼识英雄。企业领导者要能够识别和鉴赏人才，敢于突破固有的思维模式，推动人才竞争的机制，发现、鉴别和培养内部的人才。这不是说企业不要建立一种完全开放的人力资源观念，吸引更合适的外部人才，但我们必须更加关注于内部。

　　分析资料证明，卓越企业的关键性的人才，大部分出自企业的内部。同时更为重要的是，如果企业没有形成发现人才和培养人才的机制，没有适合人才发挥最大价值的生态环境，即便引进了人才，也不可能发挥其作用，引进的人才也会因企业现有的环境履行而失去价值。因此，合理地使用人才，培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化，不仅仅是领导者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。

　　领导者必须围绕企业发展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别的对待，发挥他们各自的作用，形成企业以人才架构为中心的核心竞争能力，使企业在市场竞争中立于不败之地。

　　□招人要适应公司长期发展

　　当一个公司已经走过创办阶段，进入发展时期时，其招募人才已不再只是为了填补空缺，而是为了适应公司快速发展所面临的新的任务和新的压力，因此招募新人是件关乎公司长远发展的大事。

　　光看人才的才能是不够的，必须要根据公司发展的需要精心挑选应征者，要使应征者的才能和潜力适应公司发展的需要，惟有让人才领导公司的未来发展。而只有公司的领导人才，才是一个公司发展的良好保证。

　　今日的戴尔公司风暴已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。在它1988年崭露头角时，其年销售总额仅为1．59亿美元，如今这已被改写成120亿美元，年均增长率为54％，戴尔公司在1997年收益净资产即达9亿美元，公司的规模每两年就翻一番。如此惊人的发展速度，能不能找到适当的人才并聘用之，就成了决定公司生死存亡的大事。

　　戴尔公司在招募人员时，会考虑到长期的发展。戴尔公司不再只是把他们带进公司做一份差事，而是邀请他们参与公司的成长。如果双方速配成功，随着戴尔公司进行细分化，或调整各营运项目在公司所占的重心，他们的工作将可能屡有变动。招募的人员如果有足以超越目前定位的潜力，公司便具有了可以保持组织发展的额外的能力。这在公司面临下一次成长，或下一次竞争的挑战时，将格外重要。

　　戴尔公司定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。该如何在今日的应征者当中，找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本领、并且随时愿意学习新事物的人。在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环，即是挑战传统智慧，所以戴尔公司会征求具有开放态度和能提问思考的人。公司也希望找到经验与智慧均衡发展、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况、进而提出极具新意的解决办法的人。

　　在发展初期，戴尔公司还处在风险颇高的阶段，它就开始甄选具有高度冒险性格而变通能力又强的人。在财务、制造、信息技术等方面，延聘专业人士负责，在其他领域的人事聘用上，有比较自由的空间。公司总裁迈克尔·戴尔坐在地板上筛选叠好的履历表，像是在发扑克牌，心里想着：“也许这个人适合这个工作，而那个则适合另一个工作。”还好，当时有很多优秀人才在找工作。戴尔公司从地区性的公司和竞争者手上挖了许多人来，同时，他们更特别留意那些想在本地工作的德克萨斯大学毕业生。戴尔坚信如果聘用了好的人员，他们在有所作为后就会带进