管理七诫-第54部分
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不管哪项工作都有其负面条件，无一可免。对于行政领导工作，除了需要较强的组织能力、管理水平及联系人民群众的作风以外，也有其容易浮夸、易于腐败等负面特点；对于军事干部，既需要较强的指挥能力、果敢精神和刚勇之气以外，也有其伤亡可能性大、长年服役在外等负面特点；对于企业员工，既有技术要求高、业务能力强、责任感强以外，也有受机器“束缚”、听命于别人指挥等负面特点。所以，因事择人，假设把事情考虑得过分乐观，哪怕所择之人符合了事情的正面条件的要求，也有为负面条件所斥退的可能。
当然，工作本身就是调整用人的杠杆，对于一切不适应需要者，必然要求排斥调整，但是，也还是以事先考虑周到，正面和负面条件皆有所虑为好。
□让各种人才形成互补
在一个人才结构中，每个人才因素之间最好形成相互补充的关系，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补和综合互补。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的，这里既需要有知识互补，又需要有能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，在科学上常需“通才”领导，使每个人才因素各得其位，各展其能，从而和谐地组合在一个“大型乐队”之中。
近来国外的研究表明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。这种互补定律得到的结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人时不能不明白此道理。
事实也反复证明了人才结构中的这种互补定律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。
综合互补的用人之道已经在企业的经营管理中起着越来越重要的作用，只有了解了人才中的才能互补定律，才能更好地用人。丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，经过日积月累，他得到了大量天文观察资料。尽管如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密“地心说”的束缚。1600年，第谷请了一位助手，德国天文学家开普勒，开普勒虽然观察能力不及第谷，但他的理论分析和数学计算才能却非常突出。他们两人合作不久，第谷就去世了。在第谷丰富的观察资料的基础上，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了行星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方）。开普勒行星运行三大定律的发现，有力地证明了它是第谷观察才能与开普勒理论、计算才能互补效应的结晶。
用人除了要了解人才的才能互补律、知识互补律外，还应了解人才中的个性互补律。无论在哪一个人才结构里，人才因素之间都存在着个性差异，每个因素的气质、性格都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心；有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个人才因素都是一种性格、一种气质，工作反而无法做好。例如，全是急性格的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这和物理学上的“同性相斥”现象极为相似。然而，个性互补，有利于把工作做好，中国女排的崛起就是鲜明的例子。原女排教练袁伟民是这样总结的：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨光了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得非常有道理。一般而论，人才都有着鲜明的个性特征，如果抹煞了他们的个性特征，就等于抹煞了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的巨大作用。
用人须知互补定律，不要忘了其中的年龄互补，老年人有老年人的特长和短处，青年人有青年人的特长和短处，中年人有中年人的特长和短处。这不管从人的生理特点还是从成才因素来讲，大都如此。因此，一个好的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，从而使得这个人才结构保持创造性活力。明朝开国皇帝朱元璋取得政权后的用人方针就是“老少参用”。他是这样认为的：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”显然，朱元璋的这一用人方针是从执政人才的连续性、后继有人问题出发的。其实，它还有更高一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都意义深远。
曾经有五位诺贝尔奖金获得者力图解决超导微观理论的创立问题，却都未能如愿。而这项成果的最后夺魁者，竟然是巴丁、康柏和施里弗3人。他们3个人组成了一个具有互补作用的人才结构：巴丁老马识途，把握方向；康柏年富力强，思维敏捷；施里弗善于创新，方法灵活。这也是一个多边综合、多边互补的典型。
综合互补的用人之道在现代企业管理中，地位越来越重要。规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。
□唤醒身边“沉睡着”的人
许多企业领导者对别处的人才十分留意，也十分重用。但是却对自己企业内的人才认识不足。这样的领导可以说也是犯了不能知己的错误。在这一方面，日本企业就十分重视，他们采用的在企业内招贤的办法就使企业内部自己挖掘出一批天才。
唤醒“沉睡着”的人是日本企业家用人的又一高招。许多大企业着重在本企业内部公开招考，求人层次广泛。如以“你就是总经理”为广告标题，在企业内部公开征求新事业发展方案。凡经审核，被认为可行的，以公司出资百分之九十，原提案人出资百分之十的方式成立新公司，原提案人成为新公司的总经理。事实证明，这类新公司有效地振作了员工的工作热情。另外，建立向“专制挑战”的制度，想调换部门的员工可以直接向人事部经理提出申请，审核确定之后即可走马上任。实践证明，这些员工由于是自动请调，能力得以发挥，热情得到充分肯定，企业受益匪浅。
其实，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个领导者如何在最短的时间内发现人才、利用人才、开发好人力资源，关键是立足于企业内部发掘，决不能使身边的人才闲置却常叹人才难求，浪费过多的人力和财力去“招聘”。在用人时，应明确不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。眼睛老是盯着下属的缺点，而忽视了他们身上最闪亮的光点，没有给他们创造应有的条件，他们的潜力必然得不到发挥。
一个领导者如果只注意一个人的短处，而不是长处，同样也就只是设法去克服缺点，而不是设法使其所长变得有效，那么，他本身就是一个弱者。他的这一做法造成的损失是无法估量的。
发现人之所长，利用人之所长，这是完全合乎人之常理的。事实上所有关于“完人”、“成熟个性”的说法，都是忽视了人的最特殊的天赋秉性：竭尽所能于某项活动、某个专业、某一项成就的能力。换句话说，就是忽视了人的卓越性。因为人的卓越性只能表现在某一领域中，至多也只能在极少几个领域中取得成就。
一个人可能有多方面的兴趣，但我们通常所说的那种多才多艺的天才，即在许多方面都有突出成就的人，至今还未发现。伦纳德·达·芬奇算是多才多艺的了，但他也只在绘画方面有较深的造诣。如果歌德的诗没有流传下来，那我们只知道他不过在光学和哲学方面有所成就，他也就不可能在最著名的百科全书上留下大名。伟大的人物尚且如此，何况我们这些普通人呢。因此，领导者如不能发掘人的长处，用人如果仅从人的缺点、弱点着眼，即使不能说成是对人力资源的滥用，至少可以说是对人力的错用和浪费。可见一个领导者同时又是一个“伯乐”，应当重视和发掘下属的潜力。
□按特长任用人才
扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着他的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。
1．按特长领域区别任用
主观和客观的局限性，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。一个人不管他在知识和技能上表现得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，进而失去特长的意义。
用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长二者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要削足适履，人为地强求人家改变或放弃特长去勉强适应工作。
善于用人的领导，总是针对人的领域特长安排适宜的工作，分派合适的任务，以发挥人的特长优势。
朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”，他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事；宋濂长于写文章，便叫他搞文化；叶琛和章溢有政治才干，派他俩去治民抚镇。
拿破仑也很注意按人的特长去用人，他组成的政府，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者。按照特长领域性去用人，常常会收到最佳的用人效果。
2．按特长的变化而用
人的特长虽然只适用于一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性，可以从这一领域向另一领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移性现象在人类的创造发明活动中可以找出许多例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯钓发明新的照相技术等。
这些特长转移的人，往往�
