管理七诫-第62部分
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还有这样一则故事，据说上世纪60年代在美国企业界很流行：“一个不擅指挥、无能的连长获得了一项最高荣誉。获奖原因来自于一条规则。规则中规定，凡连队官兵，在军事演习中获得了最高成绩，则连长可获得最高荣誉。”
这项规则在当初制定时，肯定是出于某种特殊的原因。但过了一段时期再执行起来，就显得有些迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。由此我们也不难看出，这则故事之所以流行于企业界，主要是它对于那些墨守成规的领导者有一定借鉴作用。
规章制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步不断改变的，而不应该一成不变。一个有经验的领导者，要善于用规则管理员工。
□纪律是企业的生命
领导一个团体，最重要的就是纪律。与纪律相比，其他的一切都是第二位的。
本世纪70年代，日本伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄。这在日本商界引起了一次震动，就连舆论都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为他的东西全部被榨光了，已没有利用价值。在舆论的猛烈攻击下。伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”
事件的真相到底是怎样的呢？
现任经理岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。而过去伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱。因此伊藤才会从“东食公司”挖来一雄，“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验。于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入一剂催化剂。
事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
但从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于海派型，非常重视对外开拓，常支用交际费，对员工也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织，作为经营的基础。这种类型的伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的成长，充满自信的一雄，就更不肯修正自己的作法了。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”
如此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系着整个企业的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外法权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去已辛苦建立的企业体制和组织基础的。从这一角度来看待这一事件，伊藤的做法是正确的，纪律的确是不容忽视的。
□让制度去说话
有一个关于“一条鞭子”的故事。故事的大意是说英国古老的剑桥大学有一位著名的校长，治校有方，培养出了很多名满天下的学生，有人问他为何能把学校经营得这样好，这位著名的校长告诉问他的人，那是因为他用一条鞭子来惩治那些不听话不上进的学生，并且奖罚严明，又说，如果给他一把手枪，他会把学校管理得更好，培养出更多的好学生。故事的深刻现实寓意是不用怀疑的。关于“一条鞭子”的故事在其他许多地方也出现过，可能主角不是剑桥的校长，换成了别人，大抵意思也还是说只要有了严格科学的制度并严格执行，就一定能把学校管理好，培养出好学生。这里的“一条鞭子”就是能够严格执行的合理制度的代名词了。其实，不单管理学校如此，从某种程度上讲，经营企业也需要这样的“一条鞭子”。
制度或企业制度是什么？一般地说，它是企业一系列成文或不成文的规则，或者说它是企业贴上个性标签的关于经营管理的不同“打法”。制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的圈，同时，也保障和鼓励人在这个圈子里自由地活动；或者更通俗地说，制度是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”。企业的领导者和决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业利益的行为”，从而有效地刺激企业中的人约束自己，提高组织管理的效率。而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。
各行各业制定各种规章制度，其目的就是要人遵守，若只是徒具形式，则毫无意义可言。因此，在规则之外，还要另定一项处罚违规者的条文，以强迫他人遵守。
然而，在今日企业界，尚存有一些不合理的规定，这些规定若不加以改革或废止，实在是很难令人遵守并加以实行的。
某家大电器制造厂有一则规定：员工如果延迟交货，其单位一律征收违约金。然而延迟交货，多半事出有因，比如：生产过程中遭遇不可抗拒的天灾、人祸，或厂方本身的耽误等等。故此项规定有名无实，应马上改正，如果是碍于面子，觉得刚制定的规则，马上又要推翻，怕被员工笑话，那么将来吃亏的仍是自己。
在修订此项规则之前，一是要首先考虑到交货日期的决定是否过于草率，是否经过周密的思考，主管者的工程管理妥善与否，各部门联络工作是否及时、准确等实际情况。待一切皆臻完备，才能对员工提出如是的要求，否则，难免落得“不尽情理”的埋怨，更收不到具体的效果。
无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解实际形态、整理分析各类问题，而后制定规则，这样才有意义。若徒具冠冕堂皇的条文，而与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。
总而言之，规章制度的建立、制定是随着生产的发展，企业的进步而不断改变的，而不应该是一成不变的。在过去的生产规模、生产条件下，某项规章制度可能是很完善的，但由于要适应新的形势及新的生产经营方式，许多旧的规则可能会因此而出现各种各样的漏洞，变得不合时宜，这时就要求领导者要及早废止，另谋改善，加以合理性的补充或是重新建立新的符合时宜的规章制度。千万不要固步自封，否则此项规章将会随着时日的变迁而脱离现实，最终影响事业的发展。
□制定明确的政策
员工希望清楚地知道领导者对他们有什么要求，希望了解公司的政策是什么，为什么要制定这些政策，这些政策的执行力度如何。
公司的政策包括的范围非常广泛，关键是要建立一套能在组织中清楚地指导员工怎样做的政策。如果不能对情况做到清楚细致，最好不要在某一特定领域制定政策。就某一问题来说，不明确的政策比没有政策更糟糕。
要为公司量身订做一套合乎需要的政策，我们可以观察一个新进的员工有什么问题。在组织中工作过一段时间的员工会对应该做什么有一贯的认识，这使得他们往往采用同一方式解决类似问题。这些既成的措施在大部分情况下可以作为政策使用。遵照这个过程，制定一套政策就相对容易得多。
可能会有一些问题在政策中没有作出明确规定。在这种情况下，经理必须对出现的情况做出书面决定。工作多年的老员工可以根据经验，提出一些有价值的建议。
渐渐地，就可以建立起一套独有的政策来被所有的员工参照、理解和应用。
政策应当在任何情况下对所有员工统一使用。如果出现了合理的例外情况，如对某一长期顾客的特殊优惠等，应把这一情况通知所有相关人员。
如果例外的情况很多，那么政策一定是制定得太严了，就有必要进行一些调整。
如果执行的是人事政策，那么就应当以同样的方式落实到团队中的所有成员身上；如果执行的是顾客服务政策，那么所有的顾客应当享有同等的服务标准。这种统一标准也适用于供应商和其他与公司打交道的人。
这种统一标准为公司提供了稳定的环境，而稳定的环境是长期、稳健发展的基础。
□形成健康的企业文化
如同一个国家一样，每一个企业都有独特的企业文化。一旦形成一种健康的企业文化，就会在企业中形成一股强大的精神动力，所有的员工都会受到这种企业文化的激励。
由于未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点，要尊重人际差异，就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向，并将其作为凝聚人心的力量源泉。对待具体任务各人可以采取不同的方式，但这种独一无二的风格、观点和共同的价值标准将有助于强化每个员工的责任心，确保员工为了“更大成就”而不断努力。健力宝集团就是成功地以民族体育精神作为企业文化内涵，从而激励企业向前发展的最佳例子。
广东健力宝集团有限公司，原来是一家名不见经传的小酒厂，1983年时，其年产值为130万元。1984年，该厂与科研部门合作，开始生产“健力宝”运动饮料。从那时开始，健力宝集团有限公司就选择了中国体育事业作为自己的赞助对象，使自己的企业文化体现了中国人民“体育强身”、“体育强国”的民族心理，从而使这种文化精神成为企业发展的一大推动力，使健力宝集团的发展有了发自民族内心的呐喊来助威。
健力宝集团的第一项重要赞助是在1984年为参加第23届奥运会的中国体育代表团提供专用饮料。中国代表团在此届奥运会上共获15枚金牌，一鸣惊人，而健力宝也随之名声大振。此后，健力宝集团有限公司的赞助紧紧地围绕着中国体育这一核心，把民族精神深深地植入企业文化的深处。
健力宝公司的赞助活动使人们认识到“健力宝”的贡献，也使全社会认识到“健力宝”是中国体育事业的支持者。“健力宝”促进了中国体育事业的发展，中国体育事业的发展也为健力宝的企业文化提供了生机勃勃的动力和源泉。巨大的社会效益，直接带动了健力宝公司经济效益的增长，该公司产值1985年即达1659万元，1986年达4408万元，1987年超过1亿元，1988年达2．7亿元，1989年高达5亿元，1991年利税达5亿元。到1994年8月，健力宝公司已经历了十年的发展历程。在这十年之中，健力宝公司大力振兴了中国体育事业，同时也为健力宝公司铸成了一种植根于民族文化心理之中的独特的企业文化，从而有力地推动了�
