管理七诫-第68部分
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绩，就将赢得一部宝马新车。于是这位女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下每个月销售收入100万美元的好成绩。
3．标准应当可以改变
考核的标准制定出来以后，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。
某电器销售公司给员工规定的标准是每月销售100台电视机，才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月，由于居民的购买力下降，员工无论怎样努力都完不成指标，可是经理根本不理会这些，依然扣发了他们的奖金。这一下，员工可就不满意了，“电视销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛……”但是，经理依然我行我素，无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务发展因此受到了巨大的冲击。
外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。像上述这家公司，完全可以在淡季时降低销售标准，例如规定每月销售60台就可以领取奖金；在旺季时再提高标准，比如每月销售150台才算达到要求。
4．标准应当有时间限制
这一条主要是针对业绩考核来说的。
例如，“每天生产10件产品”、“每月销售20万元”……这里的“每天”、“每月”都是时间限制。可以想像，如果没有时间上的限制，那么标准还有什么意义呢？例如，“生产100件产品就可以领取到奖金”，你一天就生产了100件产品，而我却用了10天，难道说我们都一样达到了标准？当然不是。
5．制定标准的具体步骤
考核标准的制定，应遵循以下的步骤：
（1）排列部门的工作。
（2）确定工作所需要的知识、技能。
（3）确定个人的工作。
（4）确定工作职能等级。
（5）确定职务及职能等级标准。
（6）形成职务职能手册。
（7）确定每位员工的职务、职能标准。
在这里，职务就是相关工作的总称。例如招聘员工就是一个职务，它包含一系列相关的具体工作制定招聘计划、资格审查、笔试、面试、进行体检等等。
而职能则是指承担职务的能力。这种能力包含两方面的内容，一是基础能力，二是业务能力。
□制定有效的晋升制度
资历和（或）能力是领导做出晋升决策的基本依据，但一项有效的晋升决策必须跟绩效评估结合起来。更重要的是，要形成被员工认可的晋升系统，才能达到晋升的目的。
职位晋升是领导较为有效的激励方法，不仅可以增加团队成员忠诚度及减少员工流失，还可以提高团队的效率。相对于企业而言，由于自身的一些特殊性，更要求领导及时有效地做出晋升决策。
晋升决策的做出需要寻找有能力完成工作并达到领导期望的员工，但是寻找有这种能力的员工是非常困难的。无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工会让下属大失所望，并且对组织有直接的影响。同样，不公平的晋升则会引起员工的抵触、猜疑和担心，使得企业的正常运作被打断，从而影响到最终目标的实现。
概括起来，职位晋升有四种方法：
1．职位阶梯
职位阶梯是指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。领导以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。
2．职位调整
职位调整的目的在于晋升那些职位发展空间非常有局限的一小部分员工。经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。
3．职位竞聘
职位竞聘是指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。
4．职业通道
职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
在实行职业通道计划的过程中，许多公司都会用到一些简单的表格。这些表格通常列出了每一个员工目前的职位、经验、教育水平和下一级职位以及该职位所要求的教育、经验等条件。通过这些表格，企业领导可以很清楚地看到员工是否满足晋升条件，以及如果员工不满足条件，那他还需要什么额外的培训与工作经验。每当出现一个空职位时，领导就可以直接从表格中看出谁是合格的晋升者。
职业通道一般会明确特定的职位，代表不同的可选择的发展道路，以及员工要达到晋升条件所需的培训。同时事业阶梯的目的在于确定员工的潜在能力。许多大型企业都设立了评估中心来测试与分析员工的潜能并将其存入公司的信息库当中。
资历和能力是领导做出晋升决策的基本依据。资历可以从员工服务年限、所在部门以及工作岗位来衡量；能力可以从技能、知识、态度、行为、绩效表现、产出、才干等方面进行衡量，总之能力衡量是一个复杂过程。不同类型的企业以及同一企业中不同的等级所需的能力结构是不一样的。例如，生产操作层的能力应该从准确性、出勤率、生产率、操作技能等方面衡量，而管理层则应当从智力、动机、沟通能力、组织能力等其他方面进行衡量。
这些要素的衡量随着公司等级、行业、公司大小、经济环境、公司与工会关系以及公司所处的特定环境的不同，其衡量办法也不尽相同。
在做出晋升决策之前，领导有必要进行绩效评估。在设计一套绩效评估系统之前，领导必须做出决定，是基于现在的工作还是基于未来的工作进行评估。很多现有的技术都倾向于评估员工现在的绩效。评估是由现在的领导对员工工作任务的绩效做出的，这些工作任务由员工当前的职位级别所决定。
问题在于，目前的领导们似乎没法有效地了解职位空缺，以决定需要的素质。除此之外，员工总是希望被晋升，直到他们达到能力的极限。这表明过去的评估并不是一个晋升的好标准。所以，在做出晋升决策之前，领导有必要首先评估新工作本身，明晰该工作目前的和未来存在的问题，并设立短期目标。他们应该做出如下的评估：
1．职位需求评估
有时，在管理工作中很难去界定新职位要完成的新任务所需的能力和技能。但领导可以使用那些在做晋升决策时通常会考虑到的主要资源：如员工主管的推荐、绩效评估的结果、测评中心的测评结果、在组织中的工作经验、员工个人的职业目标和教育背景。
2．情境因素评估
接下来，领导需要考虑员工在新职位之前所处的情境，因为情境的变化会影响候选人的绩效。如今在管理中已不倾向于使用这种评估方法，因为领导已经习惯于和员工朝夕相处，但情境因素常被证明是找出错误的有效方法。
3．候选人资格评估
领导要做的第三步是评估候选人的资格。领导通常会从一个人事专员或主管那里寻求一份更为客观的评估报告。在收集完关于候选人的所有信息后，领导要对每个人的每一项指标进行优势和不足的比较。
首先他要评估工作所需的知识、技能和个人品质；其次，他要评估情境因素；再次，他要评估候选人的能力。最后领导要基于他的判断确定人选。最佳的候选人应该达到新职位的最低标准，才将获得这一职位。他若不愿接受，第二人选将获得该位。基于这样的系统评估方法，领导就能够找到最合适的任职者。
领导要谨慎地设立目标、规范晋升决策。每个公司都应该有一个公平的晋升系统。领导还要考虑到所有的员工都有平等的机会。进行职位竞聘是很有必要的，所有员工都可以加入到晋升选择中去。而且，领导应该基于候选人的绩效进行评估。除此之外，领导要经常和员工讨论这一系统，该系统应当被员工和领导双方所接受。这样，领导就能够做出有效的晋升决策以使员工得到更好的激励和回报、并实现组织绩效得到改进的目的。
□制定有效的福利制度
企业为什么要提供各种福利呢？员工可以自己购买健康保险，也可以自己为自己储蓄养老金。企业用于支付福利的花费无疑可以以现金的方式付给员工，而员工可以将这笔钱用于任何他们想要的福利。须知，这笔钱并非是个小数。
福利必须被视为全部薪酬的一部分，而薪酬是人力资源战略决策的重要方面之一。从管理层的角度看，福利可对以下若干战略目标做出贡献：
（1）协助吸引员工。
（2）协助保持员工。
（3）提高企业在员工和其他企业心目中的形象。
（4）提高员工对职务的满意度。
与员工的收入不同，福利一般不须纳税。由于这一原因，相对于等量的现金支付，福利在某种意义上来说，对员工就具有更大的价值。
1．工作福利
（1）对未成年的员工进行特殊的照顾
所谓未成年员工是指满16周岁但未满18周岁的青年员工。如有个别部门因为特殊情况需要16周岁以下的少年，必须经过当地劳动部门批准，方能招用。对这些少年的学习、培训要给予补贴或津贴。
（2）对于特殊工种劳动者的保护与福利
所谓特殊工种，在我国是指从事特别繁重的体力劳动、从事井下采掘、地质勘探、在高山野外作业的员工，或从事高温冶炼的员工等等。这些员工除享受一般员工的劳动安全保护和福利条件外，还有特殊的营养补贴及津贴。
（3）工伤补偿是为那些因公受伤的员工提供的各种福利
企业可通过从私营保险机构或政策保险基金购买保险的方式，来负担员工的工伤保险；也可用企业自有保险的方式为员工提供工伤补偿保险。根据工伤保险制度的要求，企业必须为在职务范围内受伤或得病的员工，提供现金补偿并支付医疗和康复服务费用。员工有权根据工伤补偿制度，迅速获得一定数量的赔偿金，并且不必提供任何关于企业是否负有责任的证据。作为一种对等的交换，员工则自动放弃了通过诉诸法律来获取进一步赔偿的权利。这种方案可减轻企业在因公伤残和致病方面所承担的债务付出。
2．医疗保健福利
美国企业的做法值得我国企业加以借鉴。美国企业为员工和其家属提供各种�
