管理七诫-第69部分
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2．医疗保健福利
美国企业的做法值得我国企业加以借鉴。美国企业为员工和其家属提供各种各样的健康和医疗福利，通常是通过保险来覆盖各项赔付的。医疗保健福利通常包括的赔付项目有：医疗费、牙齿治疗费、处方用药费、眼疾治疗费等。
按照健康保险可推带性地与应付责任法案的要求，企业应允许从一个企业转到另一个企业的员工，自动享有目前所在企业的健康保险福利，并且无须考虑在此之前其状况如何。这项立法还禁止团组保险计划取消对生病员工的保险福利，同时还要企业使那些撤出团组保险的员工可以获得个人保险。
为了抑制医疗保健成本的过度上涨，许多企业通过最佳供应者组织和健康保护组织等来支付保险赔偿。这类做法通常被称为有控制的医疗保健计划。采用这类计划的目的，是为了用更好的管理措施和市场机制来监督和减少医疗费用。有控制的医疗保健计划正成为医疗保健方面的一项重要的选择方案。
随着医疗保险费用的上涨，企业也开始要求员工分担部分与保险有关的费用。共同支付策略是要求员工在保险费和医疗费两方面承担部分费用。许多企业已将医疗费中个人应付款项从50美元提高到250美元或以上。
许多企业发现，医生或医院所提供的某些医疗服务是不必要的，并且在计算费用时经常出现错误甚至故意多收费。针对这些情况，企业和保险公司都要求，医疗服务和收费必须经过一种使用审查制度来予以审计和核查。该过程一般需要第三方鉴定、全面检查医疗步骤和对每一步骤的收费进行核实。
3．员工的假日
员工带薪的节假日或休息，实质也是一种福利，员工的假日或休息主要有以下几种：
（1）工作日内的休息时间。
（2）周休。
（3）节假日。
（4）员工探亲假。
（5）年休假。
（6）国家还对员工的结婚或亲属（父母或子女、配偶）去世给予一定的假期。
4．关于福利的管理
企业拥有如此多种多样的福利，而政府对此又制定了大量的有关规定，所以，就对企业为什么在一般情况下必须从事各种协调工作来管理福利计划有所理解了。目前，用以协助企业按计划实施各种福利的计算机软件已开发成功，这是福利管理方面的一项最重大的进展。
（1）福利信息传递
员工通常对他们从企业所获福利的价值和成本知之不多，但福利信息的沟通是与对福利的满意度密切相关的。为此，许多企业建立了专门的福利信息发布制度，以使员工了解他们所获福利的价值和成本。通常所采取的有关措施包括：在迎新介绍时向新员工阐述福利计划、举行定期的会议、设计专门的宣传品、利用企业内的出版物传递有关福利的信息等。这些措施都可增进员工对各种福利的了解。
许多企业还向员工提供将福利转算为现金额的年度“个人福利清单”。企业每年向员工提供一份退休金报告清单，或将该报告清单的内容包含在员工报表之中。员工报表使每个员工都能了解他自己的福利究竟价值几何。企业的希望是通过使员工了解福利和成本，来促使企业更有效地管理各种支出，并增强员工对企业所付出的努力的感激之情。
（2）灵活的福利计划
灵活的福利计划有时也称为“自助餐”计划，该计划允许员工从企业的各种福利中选择他们所偏爱的福利项目。“菜谱”（福利）有各式各样，企业可让每个员工在总量限度内自己选择自己的福利组合方案。由于劳动力构成不断变化且越来越呈多样性，灵活福利计划越来越有市场。
□建立一套人才开发制度
中国古代有句话，叫“狡兔死，走狗烹。”这话对皇帝（也只能是暂时）用则可，用于市场竞争，可就不灵了。
这是因为商场中的“狡兔”竞争对手，即便是败了，但未必会死；即便是这只“狡兔”死掉了，可新的“狡兔”马上又会出现。
尤其是在现代市场经济发展到了今天这样发达的情况之下，一家企业独霸天下已是不可能出现的，也为法律所不允许。如果在这种情况下，一位公司领导竟然要将自己手下的人才当做“走狗”来“烹”了，他不是疯了，就是自己不想活了。
但是，怪事年年有，这世界上偏偏就有这种“不想活了”的人：
美国电话电报公司的董事长（罗伯特·艾伦）从1994年开始，竟先后迫使6位高级管理人员离职而去，其中包括戴维·K·亨特（全球卡服务总裁）、皮尔·卡洛尔·法洛蒂（国际经营部执行副总裁）、杰尔·斯特德（计算机业务首席执行官）、詹姆斯·L·巴克斯代尔（无线电话服务部首席执行官）、罗伯特·M·卡夫纳（多媒体集团首席执行官），最后，公司总裁阿历克斯·J曼德尔竟也于1996年8月19日辞职去了一家新开办的无线电话公司，而曼德尔本来是内定的董事长继承人的。
结果如何呢？美国电话电报公司的股票价格从100多美元已跌至了50多美元，尽管同期整个市场处于一个大牛市之中，指数连年攀升屡创新高。
于是公司不得不调整结构、重定方向，但是到了1996年第四季度，公司盈利还是比年初预计低了10％，其核心业务，长途电话业务上竟然也出现了问题，盈利大幅下降；1996年，公司将业务一分为三之后，裁员7000人。一位公司的顾问说：“士气从来没有像近来这样坏。和我谈话的员工都感到完全被压垮了。”
而著名的证券公司摩根斯坦利公司的分析人员则表示：“市场已经说明，对于美国电话电报公司是绝对没有信心了。”尽管这位年已61岁的董事长预定在2000年退休，可现在，关于他提前退休的各种说法早已在美国电话电报公司遍布世界各地的职员中传得沸沸扬扬了。
通用公司则相反：通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由公司单方面评价员工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由员工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。
专家们认为：“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到员工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别出心裁地要求每位员工写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。
“一日厂长”9点上班，先听取各部门领导者汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。
各部门、车间的领导者得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”检查过目。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年实行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
正像著名企业家尤金·克里夫所说的那样：“企业即人人才的选择与使用乃是企业的生存之本。”
这个道理谁都会说，然而要真正能够做到识才、爱才、用才，可就不是说一说这么容易了。它不但需要公司要有一种良好的重才风气，更需要公司有一整套完整的、系统的人才开发制度。
下列11条认识甚为简明，可供广大公司领导建立人才开发制度时参考：
第一条：
人才求职时，希望接待人员有礼貌、诚恳、态度自然而又不失之轻率。
第二条：
人才愿意接受因他有贡献价值而“欢迎”他去做的工作，而非因同情而给他一碗饭吃。
第三条：
人才喜欢简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什么？如何去做？以及做到何种程度才算做好。
第四条：
人才乐意在他所尊敬、信任的人手底下做事，不喜欢在他认为无能或看不起的人手底下做事。
第五条：
人才希望他的工作表现及贡献得到承认。
第六条：
人才喜欢感觉到他每日的工作对公司或同事有所帮助，当精神上感觉愈强时，愈不会计较物质上的报酬。
第七条：
人才希望因工作做得好而得到应有的薪赏报酬及职位升迁。
第八条：
人才愿意接受因工作特别努力及延长加班时间而得到的奖励，而不喜欢不管是否努力工作及是否有所贡献，而给予相同的待遇的大锅饭。
第九条：
人才乐意在大家所公认、口碑良好及公正的公司内工作。
第十条：
人才希望身心健康地工作下去，有寻求安全感的基本欲望，重视健康检查、安全措施、养老保险等福利待遇。
第十一条：
人才处于非被辞退不可的处境时，希望公司能真诚、庄重地跟他说明理由，而不是用欺骗的理由或随便给口头通知一声就算了事。
□引入健康的竞争机制
我们正处在一个充满竞争的时代，领导者必须重新界定自己和企业的地位。无论你的企业是盈利的或非盈利的，都必须面对高利润企业的高效率竞争，若不及时反省管理制度，随时都有可能惨遭淘汰。
领导者应向员工说明企业竞争力的重要性。强有力的竞争，可以促使员工发挥高效能的作用。因此，在对下属的管理中，引入竞争的机制，让每个人都有竞争的意念并能投入到竞争之中，组织的活力就永远不会衰竭。
心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50％或更多的创造力。每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激他们上进的最有效的方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争，就没有活力、没有压力，组织也好、个人也好，都不能发挥出全部的潜能。
美国企业管理专家认为，没有竞争的后果，一是自己决定惟一的标准，二是没有理由追求更高的目标，三是没有失败和被他人淘汰的顾虑。
当前，我们许多企业办事效率不高、效益低下，员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，就是缺乏竞争的结果。鉴于此，要千方百计将竞争机制引入企业管理中。只有竞争，企业才能生存下去，员工才能士气高昂。
竞争的形式多种多样，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛，服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。
竞争中要注意的问题是竞争的规则要科学、合理，执行规则要公正；要防止不正当竞争，培养团队精神。有些竞争
