管理七诫-第70部分
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竞争中要注意的问题是竞争的规则要科学、合理，执行规则要公正；要防止不正当竞争，培养团队精神。有些竞争不但不能激励员工，反而挫伤了员工的士气。如果优秀者受到揶揄，就是制定了竞争规则，也不足以使人信服。
竞争中任何一点不公正都会使竞争的光环消失，如同一场裁判偏袒一方的足球赛。如企业竞选某一职位，员工知道领导早已内定，还会对竞选感兴趣吗？如进行销售比赛，对完不成任务的员工也给奖，能不挫伤先进员工的积极性吗？失去了公正，竞争就失去了意义，只有公正才能达到竞争的目的。
凡是竞争激烈的地方，经常发生不正当竞争，如：不再对同事工作给予支持，背后互相攻击、互相拆台；封锁消息、技术、资料；在任何事情上都成为水火不相容的“我们和你们”；采取损害公司整体利益的方法竞争等等，这些竞争势必会破坏团队精神。企业的成功依赖于全体员工的团结和目标的一致，而不正当的竞争足以毫不含糊地毁掉一个组织。
为了避免不正当竞争的弊端，首先要进行团队精神塑造，让大家明白竞争的目标是团队的发展，“内耗”不是竞争的目标；其次是创造一个附有奖励的共同目标，只有团结合作才能达到；第三是对竞争的内容、形式进行改革，剔除能产生彼此对抗、直接影响对方利益的竞争项目；第四是创造或找出一个共同的威胁或“敌人”，如另一家同行业的公司，以此淡化、转移员工间的对抗情绪；最后是直接摊牌，立即召见相关方面把问题讲明白，批评彼此暗算、不合作的行为，指出从现在开始，只有合作才能受到奖励，或者批评不正当竞争者，表扬正当竞争者。
不可否认，竞争确有负面的影响，尤其在员工素质较差时，可能会出现一种无序的恶性竞争或不良竞争，影响企业的发展。但竞争的好处是显而易见的，利大于弊，领导者还是大胆地鼓励竞争吧！只有平庸的人才害怕竞争。
□解雇不称职员工
1．解雇员工前领导要自省
炒人鱿鱼不是件愉快的事情，但有时候你不得不这么做。如果某个员工在一年内（最多两年）工作上都没有好的表现，你就必须承认当初对他的判断有错误。继续任用他，对那些收拾残局的人而言是不公平的，对他来说也是如此，因为，他或许比较适合其他的公司或行业。
在决定将某个员工炒鱿鱼之前，领导者应认真冷静地进行分析：
（1）该员工过去的记录如何？
（2）有足够的辞退证据或理由吗？
（3）是否已经给他改进的机会？
（4）是否给予过警告？
（5）在相似的例子中，采取过什么行动？
（6）这一行动会对本部门其他人产生什么影响？
（7）最后作决定前是否要征询一下别人的意见？
领导者若想企业有长远发展，还必须遵循一个原则：宁缺勿滥。
企业在快速成长期会增加辅助人才，如会计人员、资讯专家、设备人员等等来提供资讯，维持平衡。但是要记住，辅助人员很会自我膨胀，一不小心他们就会压倒前线打仗的人。而企业是靠一线人员去敲门造访、招揽生意、维持关系，他们应该获得领导者的支持。
身为领导者，你得退后一步，问问自己：企业里是前线部队在领先作战，还是后勤人员在发号施令？如果你觉得答案并不理想，那么，就应对后勤员工采取行动了。
2．选择有利的解雇时机
解雇员工的关键问题是选择好对领导者有利的时机。无论从事的是什么行业，如果某个员工掌握了一定的客户，或企业的某项业务，在做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间，以便最大限度地减少解雇他给企业带来的伤害。但是耐心是有回报的，在解雇人时选择好时机，意味着你能控制住局面，减少给企业带来的危害。
在你准备时，或许你应及时通知客户，企业与某人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示企业愿意与客户继续合作的愿望。另外在企业内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任；或让另一部门的经理同他的客户认识，并逐渐接手其业务。
3．解雇忠心耿耿的员工时应给他些面子
想解雇某人时，除了对时机的把握外，还应考虑被解雇者对企业的忠诚度。此人对企业越忠诚、贡献越大，越应顾及他的心情。你在辞退他之前，有义务首先把其他安排的可能性都考虑一遍。例如，横向调动，设立一个比较能发挥其专长的职位，甚至变相降职。如果此路不通，你得给他些时间，让他对解雇有个适应过程。
4．为被炒者找条退路
有些人被解雇了，却根本不知道自己是被解雇的。你事先替他们在别的企业找好工作，让对方来聘请高明，他们以为自己是被挖墙角挖走的。
有些员工工作虽然诚实肯干，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应企业业务发展需要。如公关部的某员工对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但他在其他方面却毫无办法，并且常常会把事情弄得很糟。这要如何安排他为好，是解雇？或是降级使用？必须认真研究。常用的处理方法是，把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好，关键是找到这个部门。
5．让员工提出辞职
对于想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞呈。让他体面地离开企业，总比你直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的企业找一个适合他做的工作。对你的所作所为，他会一辈子永记心中，不会到处对你说三道四，败坏你的名声。
其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受的是这样说：“鉴于我们企业业务的特殊性，我认为你在企业这样长期做下去，显然对你对企业都不太合适，企业已决定，你应离开企业另找工作。但是什么时候离开？怎样离开？还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再商量。”
这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。
6．为后任者着想
唐太宗知道自己死期快到了，于是下定决心把贤臣李勣贬到偏远的地方，并且计划如果李勣不肯到地方上任就杀死他。但是李勣唯命是从，毫无怨言地接旨赴任就职。李勣就任以后，唐太宗告诉太子：“我把李勣贬到偏远边区，是因为他的才能卓越。你即帝位以后，要马上把他召回京里予以重用，这样他就会对你心存感激，成为忠心不二的股肱之臣。”
不久之后，唐太宗去世，唐高宗即位。他照着父王的话去做，立即召回李勣加以重用，果然如唐太宗所料，李勣为了感谢唐高宗的宏恩，尽忠职守。这可说是为后继者设想周到的爱心。
一个真正的领导者，会把企业可持续健康发展作为自己的责任，在他任职期间，他不仅会恪尽职守，而且也会为企业以后的发展而设想。
7．辞退要速战速决
如果对方毫无忠诚、不讲道义，这是你唯一不会为解雇员工而感到难过的时候。例如你获悉一个员工准备离开，同时企图带走所有他能染指的东西客户、档案、机密消息。因此你可安排他出差一天，当他不在时，清理掉了他的办公室，换了锁。他一回来，立即开除他。
这种做法并非诡诈或不得当，你得速战速决，大企业也是这样。
一个大广播公司的经理在财务上做了一些手脚。当他被请到总裁办公室，面对诸般证据而被开除的当儿，员工已经开始清理他的办公室。这样看来虽然冷酷无情，但也许是惟一能尽快结束这件事的方法。
对任何企业和领导来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了企业存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天对企业就危害一天的“捣乱分子”，则没有什么不愉快的。
某海外企业开发部经理几年来一直在财务账本上做“花账”，将贪污来的钱大肆挥霍。事发后，企业监察部把他请到办公室，将他的罪证一一公布后，宣布将他开除，同时把他办公室里的私人物品交给他，请他立即离开，并告诉他，已将他起诉。
如此干净利落地除“病根”，虽然显得有些人情淡漠，但是为了解决问题，建立企业正常的工作秩序，恐怕这是最好的处理办法，否则企业靠什么来立足和发展呢？
8．解雇地点的选择应灵活掌握
选择什么场合解雇某个人，取决于当时领导者的想法，没有一定之规。如希望给对方保留一点面子，应在私下暗示或通知，如希望给大家敲敲警钟，则应当着员工的面当众宣布解雇。
9．做好善后工作
被解雇的员工，有权利进行申诉，申诉程序保证员工在认为受到不公正的处理后能要求重新审理。首先是他向上级或有关部门直接进行抱怨，提出反对意见，如果不能获满意的答复，可能会继续要求重审，一直继续下去。
上诉会给企业带来干扰，为防止上诉现象的发生，各级领导者要重视各种小问题，一旦发现迅速解决，以免事态扩大，这要求上司和员工经常保持密切的联系，经常交换意见获取他们的信任，只要保证上下沟通渠道的通畅，就可以使他们心情愉快，坦诚相待，更不用担忧什么申诉问题。
第十三章 处理与下属的矛盾的方法
□处理与下属矛盾的方法
作为一名领导者，在利益、思想、方法等方面，难免会与下属发生这样那样的矛盾。
领导者与下属之间发生矛盾冲突，其原因可以说是多方面的，有其本身素质的缺陷，有思想和工作方法的不当，还有彼此双方交谈、协调、沟通不及时和在利益处理上的不公正等等。
由于这些原因，可以说领导者与下属之间发生矛盾是不可避免的，问题在于怎样处理这些矛盾，才能收到更好的效果。
处理好与下属之间的矛盾，首先要培养宽容揽过的精神，要有容人所短的胸怀，豁达大度；其次要理解体谅下属在与你发生矛盾后的那种难过、后悔、自责、羞愧、惶恐等心理，要明白下属的心情可能比你的心情更沉重。只有这样能揽过错，勇担责任，分解压力，才能尽快化解你们双方的对立情绪，消除相互的矛盾。
还须指出的是，既然上下级间出现矛盾是在所难免的，就不要以一时一事来否定一个人，抹杀他的功绩，看人看主流、看本质，不要犯以偏概全的错误。同时应该认识到，宽容不苛求不等于放任自流，对于那些不能容忍的顶撞，还是要黑下脸来，采取必要的措施，给以猛烈的打击。否则，你就会威风扫地，永远也管理不好下属。
1．弄清发生矛盾的原因
领导者与下属之间，多数情况是融洽和谐的，但也不乏冲突现象的发生，其场面常常令人尴尬：双方唇枪舌剑，互相指责�
