管理七诫-第86部分
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孩子训斥责骂。
5．尊重是批评的前提
人都有自尊心，如果在批评中否定人的自身价值，只能给人带来痛苦，使其产生积怨，甚至从此自暴自弃，破罐子破摔，同时也损害了上下级之间和睦协调的关系。
因此，在批评时就应当充分地尊重被批评者。首先，要尊重被批评者的人格，不要说诸如“愚蠢”、“笨蛋”等污辱人格的话，而应使用委婉的语气去批评人，让他感觉到领导对自己并没有因为过错而轻视。其次，尽量不使用比较法来批评，因为这种比较实质上就是要证实被批评者的无能和愚蠢，是借机攻击他的自身价值，损伤了他的自尊心。
对于一个讲究批评艺术的领导来说，正确而有效的批评就是充分地尊重被批评者，以一种平等的身份，让他知道你所批评的是他做错的那件事，绝不是他这个人。
□不与员工称兄道弟
有人认为，越平易近人，越和员工打成一片、称兄道弟、沟通的就越好。其实，这种看法是错误的。如果你是个领导，请你回想一下，你是否经常与你的下属共同出入各种社交场合？你是否对你的某一位知心的下属无话不谈？你的下属是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行为，与你的下属保持一定的距离，不可太过于亲密。
俗话说得好：有距离才有美。适度的距离对你是有好处的。即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严。当众与下属称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他下属也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的。让你的下属过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？这实在是太可怕了。你可以是下属事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为“哥们儿”。
在日常的管理中，你是否会听到员工这样议论你：领导这些天是怎么了，前天还与我们有说有笑地吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿，一会儿把我们当朋友，一会又要做我们的领导，真没想到他在获得提拔后会这样对待我们，太令人失望了。
领导与普通员工等级还是有别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名领导，最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好领导，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的下属会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。
在一个工作群体中你由普通员工提升为领导，你就得管理过去的同事。这种处境确实令人尴尬，你会觉得压力不小。如何处理好这种微妙的关系呢？比较理想的做法是：
1．召集所有的下属开一次会。用诚恳的语言表明你作为一名领导所坚持的立场，在某些方面可能会作出令他们不乐意接受的规定和要求，也许你并不赞同，但你不得不去做，清楚地让下属们认识到你们之间的新关系。
2．积极努力地表现自己，向下属们证明自己是有能力有热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩，不懂装懂，而是坦率承认，知错就改。
3．不要再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。
4．不要将自己的领导角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。一口官腔，一副高人一等的姿态只会使你与下属之间产生不和，不利于工作的开展。
总之，如果你是一名领导，不论你是新上任的，还是早已干了多年的，你都应该摆明自己与下属的位置。与下属打成一片同作为下属的一员，两者之间具有鲜明的界限，模糊自己与下属的角色总归是不恰当的，也是在沟通中最应该避免的。
□领导不要滥用权力
做为一名领导者显然有一定的权力。那么，你准备如何对待它呢？你要问自己的问题是：“上面为什么给了我这个权力？”“他们希望我如何运用它？”“他们是不是想让我确保组织中的每个人准时出勤？”“我是否应该监督工作的进行，使员工胜任他们的工作？”“向员工们传达高级管理层的指示是不是我的主要责任所在？”
权力是领导者表现自己管理手段的体现，但无数事实证明，过分保持和夸大这种权力就会存在私人欲望，就会产生滥用权力的现象，滥用权力是对权力价值的破坏。任何权力都有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围就会形成“权力扩张”，最终会危及企业及员工的利益。
领导者滥用权力的现象在管理上体现为以下几点：
1．以命令压制员工
命令是让员工执行的措施，而个别领导者却以权压人。“这是业务命令，你就照我说的做，不然，我就把你开除。”像这种不顾员工立场，强制的命令方式，只会徒然增加员工反抗的心理，只能收到相反的效果。
一个真正优秀的领导者，绝不会依靠权力来行事，更何况员工本身也知道要敬重上司，领导者又何必处处表现自己极端的权力呢？
有些领导者，当员工不按己意而行事时，往往不愿花点时间与员工商谈一下，而是马上搬出权力，想借以操纵员工。即使领导者不是用很强硬的态度，但此种行为即明白表示，领导者不相信员工的能力。
2．在思想上漠视员工
每位员工都有其思想、自尊，否则他就没有个性。领导者利用好员工的个性，使他在工作上做出成绩才是领导者的高明。领导者千万不要盛气凌人，目空一切，应该尊重员工的意见，合理地发布命令。即使多不可靠、多么无能的员工，一旦把工作交付给他，就不可轻视他的能力。对其努力的行动，领导者应尽量给予帮助，要耐心地指导他们，给予他们意见和忠告。
在平时，员工通常有他自己的行事计划。当领导者突然下达指示时，他不得不将原来的计划加以调整，删去一部分或追加一些。假如这只是偶发的现象，倒也无所谓；若是经常发生，员工难免会心存不满。因此，当领导者下命令给员工时，不妨多加几句话。
“我知道你很忙，不过……”
“我想你可能头一次做这件事，不过……”
说这些对领导者来说，是轻而易举的事，但却能让员工感到领导者是站在他的立场着想，从而心甘情愿地让步。
当然，领导者滥用权力的体现还有很多，诸如以权谋私，以自己的好恶标准去制约员工的个性，故意排挤员工，这都会有损于领导者权力的严肃性和领导的威望。真正的领导者的权力体现是民主集中，以人为本，那种把员工当作机器或者奴隶的做法，只能使领导者自己陷入管理的败局。
3．越权指挥
如果想做到管理的有条不紊就要有层次。现代管理有着明显的层次分别，像一个公司中有决策层、管理层、执行层。各层次都有与之相对应职责的权力：决策层负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置；管理层负责计划管理和组织生产；执行层负责具体的执行操作。如果企业领导者不能正确对待这一管理中存在的客观事实，便会在管理中不可避免地发生这样或那样的问题。
□告知员工坏消息的技巧
不论是裁员、减薪或惩处，领导者告知坏消息时，最高原则是先理性、后感性。
坏消息的起因有两种，一种是环境、公司造成的，跟个别员工没关系；另一类是由于员工个人的工作表现、人际关系或私人行为，跟公司期望有差距。
第一种情形跟个人表现没有关系，比较容易告诉员工，不论是裁员、减薪或调动到别的部门，都可以开诚布公，向员工说明公司的决定。
宣布时，领导者一定要清楚、详细地解释决策的原因，从整体方面来谈，公司为什么要做这样的决定，当事人才不会感到惊愕，误以为坏消息是冲着他来的。
1．多层次的处理
从心态上来讲，领导者要认清环境因素是不可抗拒的，所以要说明不是为了说服当事人，而是要让当事人了解、理解，才能进一步谅解。比较成熟的员工应该有足够的认知，知道错不在领导者。
不过，不论解释再怎么合理，当事人都难免会有情绪上的反应。这时直接领导者应该以客观、心平气和、发自内心的感觉，给个人或众人设身处地的建议。
其实，直接领导者比较难扮演告知坏消息的角色，因为直接领导者和当事人朝夕相处，有同事、朋友和主管的感情，非常复杂，除非工作经验比较充足，不然通常很难开口。所以最好由直接领导者扮白脸，黑脸则由更高阶层的领导者来负责。先由直接领导者告知坏消息，并搜集大家的反映，再找时间，由最高领导者直接聆听大家的反映、和大家沟通。
这样有层次感的处理，员工就会觉得有被尊重的感觉，事情也会进行得比较顺利。
2．先理性，再感性
另一方面，如果是因为个人表现引起惩处或降职，领导者也要以理性说明为先。
既然坏消息已不可避免，不妨就明白告知当事人有哪些过失、为什么要这样惩处、未来应该如何改善。
再者，要扮演朋友的角色，从当事人的立场设想，一起讨论下一步该怎么做，或是未来的生涯规划。
即使平常习惯板着脸、威严型的领导者，也应该放下身段，用感性的方式，和当事人交心、沟通、打气，让当事人情绪稳定下来，才能理性而正面地就事论事。
举例来说，曾有一个员工平时表现很好，但有一次作业处理不当，给后勤作业造成很多困难，公司决定将他的业务奖金扣20％。领导者向他说时，他平时表现得非常好，但的确在作业过程有失误，所以公司会处罚。但对他过去的贡献不会因为一个错误，而被全盘否定。
领导者告诉他有三种选择：第一，无声无息消失三天，回来以后到处跟同事抱怨；第二，拍桌子、大骂、辞职；第三，到外面抽一根烟，再进来，忘了这事，继续工作，这是理性和成熟的做法。领导者说：“你有足够的智力和能力，我认为我不会看错，”事后，他不但服气，也觉得非常受尊重。
如果员工们问起某人的坏消息，领导者该说吗？又该怎么说？
其实，只要正式的书面公告贴出来，白纸黑字写得很清楚，大家应该都心知肚明，当事人要不是红起来就是被冷冻。
这时，领导者们要特别注意，不要成为被咨询事件原委的对象。只要有人嚼舌根，事情就会被传来传去。
在正式公告之前，旁人若追问起，都可以四两拨千斤地回答：“你应该看公司有没有公布，你问我，我比你还不清楚。”这样才能以身作则，防堵谣言。传递小道消息的人不过是有一种“我比你早知道”的情绪快感，如果领导者处理事情迅速�
