管理七诫-第9部分
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太严了。
其实，有很多事，只要向员工下达工作目标就可以了，不必布置细节。如让员工推销一批商品，领导者只要告诉他销售定额和经济合同法的知识就可以了，没必要告诉他到哪家商店去，进门怎么说，出门怎么道别。叫下属编制一套管理软件，只提要求就可以了，没必要告诉他使用哪种语言、怎么编。管理到一定程度就可以了，过度的管理反而会弄巧成拙。
首先，过度管理妨碍员工积极性的发挥。本来解决问题的途径有10种，领导者的方法不见得是最好的，员工可能有一套好主意、好办法，但领导者早安排好了一切，员工也只有照办。员工失去了参与和发挥潜能的机会，势必挫伤积极性。时间一长，就会养成不动脑子、一切依赖领导者的“阿斗”作风。只有没有进取心的员工才欢迎这种领导者。一位心理学家说过：“对创造者来说，惟一最好的刺激是自由有权决定做什么和怎么做。”领导者越俎代庖无异于一把心锁，锁住了员工的想像力、创造力，锁住了员工的积极性。
第二，过度管理不利于培养锻炼员工的实际工作能力。许多领导者不信任员工的能力，怕员工把事办糟了，像溺爱子女的父母，左叮咛，右嘱咐，是不利于员工的成长锻炼和工作能力的提高。人不在大风大浪中摔打一番，是不会成熟提高的。一般来说，领导者的工作经验比较丰富，工作能力要比员工高。你的原意虽然是希望使员工少走弯路，可员工没有付出代价，就感受不到通向成功道路上的荆棘坎坷，而没有这些感受，员工就可能成为没见过世面的“阿斗”弱智。
3．妨碍下属就是妨碍自己
一个无能的领导者，不仅不能对下属的工作起到推动作用，而且会妨碍下属的工作。不用说，在一个组织里，这样的领导者越多，效率肯定越低。这类领导者有时以妨碍别人的工作来显示自己的权威，满足自己的虚荣心，他们没有想到这样做正是在减少自己的工作业绩。
这种领导者做事独断专行，他们往往习惯一味否决下属提出的意见。
“我没听说过这件事”。
“这件事现在不能提，因为总经理正在发火”。
“这件事如果我突然地报告总裁，他不会采纳的，而且还会责怪我胡乱请示，所以我不能接受你的建议”。
“这笔预算不能批，因为我说服不了他们”。
为了避免如此糟的局面，作为领导者一定要注意每隔一段时间，有意识地自我反省。看看自己是否经常妨碍下属的工作，是否应该多给他们一些支持和帮助。如果答案是肯定的，就应立即改变立场，切莫再固执己见。只有如此才能赢得下属的好评和信赖。
作为一个企业领导者要全力支持下属的工作，妨碍你的下属，就是妨碍你自己。
4．让智囊人员自己决定
美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请著名管理学家德鲁克任该公司管理顾问时，第一天上班就告诉他：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我惟一的要求就是希望你把认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而调合和折衷。在我们的公司里，人人都会调合和折衷，不必劳驾你，你当然也可以调合和折衷，但你必须告诉我们‘正确’的是什么。”
斯隆总经理的这番话，说明了领导者发挥智囊人员作用的一个重要技巧，即企业领导者不应以任何形式把自己的主观意志强加给智囊人员，而应该积极地为他们创造一个独立进行工作的环境。咨询机构是一个相对独立的研究机构，它的活动是从客观事实出发，依据科学的论证和实验，得出符合实际的结论，它只尊重科学，服从真理，只对事实负责，对自己的研究成果负责。因此，企业领导者必须尊重他们工作的独立性，不干涉他们的工作，让他们通过研究得出他们自己认为是科学的结论。领导者可以下达任务，提出研究课题，但不能画框子，定调子，束缚他们的手脚和思想。国内一些企业领导者往往缺乏这方面的技巧，他们总是喜欢把自己的一些指示、意见吩咐给智囊人员，更有甚者，领导者事先拿出一个主观的结论，然后让智囊团去找事实为他的结论做注解，或引用“科学道理”来论证他的结论的正确性。这样做只能给智囊人员的工作造成障碍，这种自欺欺人的做法，也妨碍了领导者做出科学的决策。其实，只有让智囊人员独立地进行研究工作，他们才能提出有远见灼识的见解，否则，就失去了智囊人员应有的作用。
目前，很流行一种叫做头脑风暴法的会议形式，这种会议形式经常被许多咨询机构采用。头脑风暴法，也称BS法。原来的意思是指精神病患者精神错乱时的胡言乱语，这里转用它的意思为无拘无束、自由奔放地思考问题。头脑风暴会议提倡在非常融洽和轻松的气氛中进行，任何与会者的思想不受任何框框限制。主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由空气。头脑风暴会议有四条原则：不互相批评；自由鸣放；欢迎提出大量的方案；要求善于给别人的意见提出方案。因此，其主要特点是通过互相启示找出解决方案。头脑风暴法为什么能够创造出真知灼见而被咨询机构广泛地使用，原因就在于会议的发言者无拘无束，自由放任。这点应该可以启迪我们的企业领导者，要想让智囊人员真正提出真知灼见，就必须放手让他们工作，不设任何条条框框。
□增强员工的参与意识
要激励员工打拼必须认识到：每个员工都是团队的一员，如果他们都能像董事长、总经理那样为企业发展尽心尽力、时刻关心公司的成长，心往一处想，劲往一处使，这样的企业肯定会成为无坚不摧的团队。
没有一个人愿意被蒙在鼓里，对企业运作一无所知而成为企业的局外人。人人都渴望深入到企业经营第一线，能够在第一时间了解企业经营动向和决策，而不是接受转了好几手的信息。这就要求企业的内部管理更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道。更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人而非以人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予他们施展才华的舞台与机会，使其经常产生自豪感与成就感，充分体现员工的自我价值和在企业中的位置，是影响员工忠诚的一个重要方面。明智的做法是着眼于发展战略规划和员工培养的大问题，下放经营权，选择优秀员工，给予他们足够的施展才能的空间与权力，让企业尽量成为优秀员工发挥才智的舞台。特别是员工晋升到一定的管理岗位时，权力就成为他们最大的渴求。实践证明，授权是企业家重视、信任员工的最佳体现，企业家要善于通过授权激励员工奋进。20世纪80年代日本兴起企业文化热，其实质就是促进员工更多地关心和参与企业管理，强化员工的主人翁意识，从而达到激发员工创造力、为企业发展拼搏的目的。
微软公司在激励人才的问题上做深入调查后发现：要使员工为公司打拼，公司必须激励员工，让员工感觉自己是微软的主人。微软公司一个越来越被普遍采用的激励员工的方法是送他们参加职业软件工程会议。微软还发起主办大量的业内研讨会和研习班，让微软人更多了解该行业其他地方和其他公司最新的观念、工具及技术发展情况。实践证明这些都是行之有效的好方法。
1992年，美国摩托罗拉公司在天津经济开发区建立了综合性电子生产基地，这成为当时天津市投资最大、投产最快、效益最好的外商独资企业。参观摩托罗拉公司的中国人和外国人都从内心深处发出这样的感慨：“好！好！真是好！”这一连串的好道出了参观者由衷的赞美之情，而这种赞美之情从他们一踏入摩托罗拉公司大门时就已经产生了。在中国这块土地上，该公司90％以上的员工是中国人，却能产生如此令人惊叹的经济效益，这其中除了先进的技术因素外，是否还有其他因素呢？
摩托罗拉公司的快速发展离不开公司高级人才的研发工作以及全体员工的努力。但是从摩托罗拉公司的管理来看，关键是公司采用了有效的员工激励制度。摩托罗拉公司让员工直接或间接地参与管理，使员工觉得自己就是摩托罗拉公司的一分子，以致不再想离开公司。
研究表明，吸收一些在工作中经常发牢骚的人加入决策组织后，他们不仅一改爱发牢骚的毛病，还会积极热心地工作；如果不仅让他们实施，还让其参与计划的制定，他们就能表现出迥然不同的态度。这是因为参与管理唤起了他们的主动意识和创造精神，他们的建议能够被重视甚至被采纳，这和命令他们执行别人的计划是完全不同的感受。
在一些排斥员工参与管理的企业，大部分员工工作都很被动，心里也充满了不安全感。这样的企业是经不起什么风吹草动的，因为员工缺乏参与意识，也就不能和企业同心同德。如果企业让员工参与管理，他们就会感到自己承担着一份责任，即使公司面临困境，也会群策群力，共渡难关。
□让员工参与决策
目标管理的精髓就在于实现了组织目标和个人目标的完美结合，而其中最关键的一环就是：请下属参与目标的制定。这种原则在管理学中是至为重要的。在一起制定目标的过程中，因为各个下属部门或个人都会根据自己的需要，从自己的利益出发，提出对即将制定的目标的种种建议或见解，争论是不可避免的。但就在这一过程中，经营者却可以洞察到目标的制定应遵循什么样的原则才能更为下属所认同，而不至于使提出的目标高高在上，不合民意。另外，在这一过程中，正确的意见得到了阐述，偏执的意见也会得到自我修正，对企业正确做出决策能起到意想不到的作用。
通用电气公司的前身是美国爱迪生电气公司，创立于1878年。经过一百多年的努力，通用电气公司现已发展成世界最大的电气设备制造公司。生产的产品种类繁多，除了一般的电气产品，如家电、X光机等，还生产电站设备、核反应堆、宇航设备和导弹。
通用电气公司在杰克·韦尔奇走马上任为公司总裁后就成为了一家“没有界限的公司”，“毫无保留地发表意见”成为通用电气企业文化的重要内容。
在通用电气公司里，每年约有2万到2．5万员工参加“大家出主意”会，时间不定，每次50到150人，要求主持者要善于引导大家坦率地陈述自己的意见，及时找到生产上的问题，改进管理，提高产品和工作质量。当基层开“大家出主意”会时，韦尔奇还要求各级经理都要尽可能下去参加。他还以身作则，带头示范，不过他常常只是专心地听，并不发言。
开展“出主意”活动，除了在经济上带来巨大收益之外，更重要的是使员工感到自己的力量，精神面貌大变，给公司带来了生气，取得了很大成果。如在某次�
