管理七诫-第91部分
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（4）在雇员着手开始工作时向他讲清责任以及其结果将如何被评估。雇员常常会处于这样一种状态，即接受了一份被授予的工作，但并不十分清楚他们该达到什么结果、他们的表现将被用何种标准来衡量。领导者有责任说清这一切，然后鼓励雇员对此进行提问，并检查一下雇员对所授项目的认识程度。
（5）给雇员以足够的权力来完成任务。雇员对所接受的任务必须有完全的自主权，这意味着确定如何着手完成这项任务、获得信息、使用其他人、解决问题，以及做出决定的权力。分配工作的一个关键因素是授给雇员足够权力去完成其任务。雇员或有关团队成员必须有足够的信息、人力来完成所接受的任务、有足够的自由来自主地开展工作。如果你要求一位团队成员对项目中的任何细枝末节问题都须征得你的同意，你就违背了分配工作与授权的原则。
（6）设定项目进度及成绩汇报的时间表。授权的领导者必须对项目保持一定控制权，对其进行定期检查以关注进度和及时发现问题。分配工作并不意味着经理放任不再管了，有效的工作分配在给雇员自主权的同时，还必须建立一种检查进度及目标完成情况的制度，这可减少分配工作的人的一些风险。团队成员也会因清楚了时间安排和有不定期的工作业绩检查机会而获益。
（7）让人易于接近但别干涉别人。如果雇员有时有问题来向你询问，你该让他们知道他们随时可以来找你，这不是鼓励雇员依赖你，而是有助于促进对话和鼓励团队工作精神。这也不是说雇员老得接受你的检查，一位有信心、能干的雇员若在工作中没遇到解决不了的障碍，就不该老来问你，除非预先定下须随时作进度汇报。容易接近的领导者会给担任新项目工作的雇员一定的工作保障。换句话说，你该克制自己老去过问项目情况，或想了解清楚所有细节的意愿。
（8）对任务完成出色的给予佳奖。有效的工作分配者会承认雇员的成绩，会给予其公开的承认和私下的表扬。当一份你授予的工作得以圆满完成时，你总会很得意，这样你就不必再去争功了。让雇员脸上有光，任何人都会得益的。
□总结能够提高领导能力
领导只有注意总结经验，才能切实提高领导水平。有些人从事领导工作多年，实践经验也不算少，可却十分平庸。其中一个很重要的原因就是不善于把实际工作经验加以条理化。哪些事做对了，为什么对？哪些事做错了，为什么错？在他那里是一笔糊涂账，当然他更找不到使自己的领导能力“更上一层楼”的“楼梯”。所以，领导既要考虑问题于事前，又要注意总结经验于事后。从某种意义上讲，只有当好“事后诸葛亮”，才能成为“事前诸葛亮”，因为这次的事后正是下次的事前。不愿在事后下功夫总结经验教训的人，永远不会成为“事前诸葛亮”。
无论是领导自己，还是他所领导的组织，需要总结的东西都很多。每次总结必须从具体情况出发，根据实际需要，选取那些最有用的、最基本的东西来总结，不要“眉毛胡子一把抓”。要重点总结那些符合时代特点、有开拓意义的新经验，以便使我们在新形势下更好地解决新矛盾，处理新问题，不要总在老题目上做旧文章。在总结经验时，要把那些偶然性的、表面性的东西舍去，抓住那些带有必然性的、能够说明本质问题的东西加以总结提高。
1．尽量自己独立完成总结工作
领导自己的工作经验当然要自己总结，别人不能代替。对于单位的工作总结，领导最好也亲自动手，不要让秘书或助手代劳。因为这样可以使领导对做过的工作进行重新整理，加深自己的感受和认识，使思想得到升华，同时对其分析能力和写作能力也是一个锻炼。对于一些大型总结，如领导本人因事实在不能亲自动手写，也要做到“三管”：一管总结的开始，明确总结的目的、要求、方法、步骤，指定人员，提出设想。二管总结的过程，随时掌握进展情况，广泛听取各方面意见，重大调查要亲自参加，重要的汇报和座谈会要亲自听取。三管总结的结束，把自己的认识与大家的意见进行归纳和概括，形成一个高质量的、有指导意义的总结。那种为总结而总结、一切由“秀才”关门干的办法，完全是自欺欺人，对于提高领导能力、改进工作毫无帮助，完全失去了总结工作的意义。
2．总结正反两方面的经验
正面的、成功的经验固然重要，但从错误和挫折中总结出来的经验往往更为宝贵。“失败是成功之母”，“吃一堑，长一智”，一个聪明的领导，应当既重视从成功的经验中学习，又善于从失败的教训中学习。
3．总结不能脱离实际
既要看到成绩，又要看到缺点，一是一，二是二，好就是好，不好就是不好，对成绩不夸大，对缺点不回避，既报喜又报忧，切忌好大喜功，搞虚假浮夸。同时，要注意这些经验与当时当地主客观因素的联系，研究它们的历史环境和具体条件。这样就可以明确，哪些经验在什么条件下可以继续沿用和推广，哪些经验则不能；哪些经验虽然在其他条件下可以运用，但要做哪些改进等等。这样，可以少犯主观主义的错误。
4．总结要展开多向思维
实际上，总结经验是一种很复杂的脑力劳动，既需要经验式思维也需要理论性思维；既需要平面思维也需要立体思维；既需要单维式思维也需要多维式思维；既需要封闭式思维也需要开放式思维；既需要求同性思维又需要求异性思维。就拿比较法来说，它实质上包含多种思维方法。这种方法可以有效地区别好与坏、落后与先进，使人们认清差距，找出不足，从而更好地改进工作。但如果思维方法不灵活、不科学，也容易出毛病。譬如，比较法只有在事物之间有了可比性时才适用，否则就会得出错误的结论；再如，跳出本单位的小圈子，用开放式思维来总结经验当然好，可以使人们从更高、更新的角度来看问题。但如果不善于把纵向比较与横向比较结合起来，进行立体思维，而是单独进行横向比较或纵向比较，就会产生片面性。还有，比较有以己之长比人之短、以己之短比人之长、以己之长比人之长、以己之短比人之短等多种，需要视具体情况灵活运用，而且要尽可能多选择一些比较对象。如果只与一个对象比，而且只用自己的长来比人家的短，就会导致盲目乐观，不能正视自己存在的问题，给今后的工作埋下隐患。
5．总结不能一劳永逸
工作在不断前进，事业在不断发展，情况在不断变化，新的课题需要人们去实践，新的经验教训需要人们去总结。所以总结经验不能一次完成，一劳永逸。一个领导，既要善于有计划、分阶段地总结经验，又要善于随时随地总结经验。要工作到老，总结到老，不断向更高的境界和水平前进。
□在决策中要审时度势
要进行正确的决策，必须善于审时度势。“时”者，是指各种时机；“势”者，指事物发展变化的趋势。审和度就是要分析研究。古人说：“识时务者为俊杰”，就是强调要认清形势，把握事物发展变化的趋势，不做违背实际情况、逆历史发展方向而动的事。《孙子兵法》中也十分重视这一点，说：“善战者，求之于势，不责于人。”意思是善于指挥作战的将帅，在战争中总是依靠有利形势，去造就最佳态势，夺取战争的胜利。
那么，怎样才能掌握审时度势的决策艺术呢？
1．要认清形势，把握趋势
形势和趋势是总经理审时度势、进行正确指挥的出发点。在每一项决策之前，都要对当前形势进行认真地分析，对事态的发展趋向作出准确的判断，搞清哪些是有利条件，哪些又是不利条件；现在诸因素中哪些是必然因素，哪些是偶然因素；这些因素哪些来自内部，哪些来自外部，它们将向何种状态发展等等。只有把这些因素分析透彻，才能制定切实可行的战略和策略。在这方面古今都有不少事例可借鉴。诸葛亮就是一个善于审时度势的人物。他的《隆中对》根据当时的形势，从政治、军事、经济、地理和人事各个方面进行了具体而精辟的分析，特别透彻地研究了当时各种集团势力的消长情况，在反复比较权衡的基础上，为刘备提出了一整套战略计划和具体的策略步骤。在赤壁大战前，他又根据东联孙吴、北拒曹操的战略决策，对孙权阐明了天下大势和敌我双方的长短，终于以孙、刘联军的5万兵马大破曹军20多万兵马，初步奠定了三足鼎立的格局。
2．要善于抓住时机，当机立断
在战场上，时机对指挥员来说是十分重要的。如果指挥员善于抓住有利战机，就会常常在敌强我弱的情况下，取得战争的胜利。反之，如果不善于捕捉战机，即使是我强敌弱，也容易处于被动挨打的地位。企业的生产指挥也是如此。如果厂长能抓住生产和销售的有利时机，就会一步主动，步步主动，否则，就会“一着不慎，满盘皆输”。
要想及时抓住有利时机，首先必须目光敏锐，思想活跃，有丰富的想像力和敏锐的洞察力。这样，才能善于由此及彼，见人所未见，及时发现“苗头”，从而捷足先登，掌握主动权。其次，在大好时机面前，总经理要当机立断。凡是有成就的人，都善于利用历史性的机会，做出有利的果断抉择。俗话说：“机不可失，时不再来。”机遇是非常难得的。所谓“时势造英雄”，是说时势给英雄提供了叱咤风云的机会，但能不能抓住机会，取得成功，还要看他是否能当机立断。当稍纵即逝的时机到来的时候，并不是每个人都能果断地抓住它的。犹豫迟疑，当断不断，成功就会属于别人。
3．要机动灵活，善于随机应变
《孙子兵法》中说：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”意思是说，水因地势的高低制约其流向。用兵则要根据敌情而决定其取胜方针。用兵作战没有固定不变的方式方法，就像水没有固定的形状一样。能依据敌情变化而取胜，就叫做用兵如神。孙子在这里强调的正是机动灵活、随机应变的艺术。它告诉我们，不善于抓战机不行，但有了战机而不善于根据情况的变化而采取相应的对策，也同样不会成功。
总经理要学会随机应变，也就是要善于根据客观条件的变化而迅速地改变策略，如果原先的道路在当时不妥善或行不通时，就选择另一条道路来达到目的。而且总经理的活动中的各种因素，总是在变化着的，所以总经理决定问题就要因情况之变而变。企业产品也只有随市场需求的变化而变化，才能在激烈复杂的竞争中立于不败之地。
4．勇于创新，出奇制胜
仅仅停留在以变应变还是不够的。以变应变是被动的变，要主动应变，才能在竞争中立于不败之地。主动应变就是善于改革创新。《孙子兵法》上说：“故其战胜不复，而应形于无穷。”意思是，每次胜利都不是重复老一套，而是适�
