人性化管理:笑着离开惠普-第23部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
妥龀龉娑ㄖ螅荒芗俣扛鋈硕伎梢晕奘ψ酝ǎ匦胪ü细竦呐嘌等ヂ涫担斫夤镜墓娑ㄒ约氨澈蟮牡览恚裨虼蠹颐挥型骋坏娜鲜丁⑼骋坏谋曜迹芏喽鞫嘉薹ê饬浚髦止娑ㄗ匀幻环ú僮鳌；萜盏母飨罟娑ㄒ欢ㄊ欠浅＞咛宓摹⑷菀撞僮鞯模惫ぴ谌胫暗氖焙蚓突崮玫揭环菔植幔谂嘌倒讨幸不岱锤辞康髡庑┕娑ā６杂诿话匆笞抛暗模疽话慊岵扇”冉衔潞偷氖侄未倨涓谋洌煌仔Ｔ泄庋桓鍪吕耗掣鲈惫っ挥邪凑找笞抛埃┳乓簧硇菹凶熬屠瓷习嗔恕Ｋ纳纤痉浅？推馗担耗憬裉齑┑囊路孟癫惶鲜剩曳拍惆胩旒伲丶一涣艘路笤倩乩瓷习啵冒桑烤」懿皇桥溃锲浅＜岫ǎ挥腥魏紊塘坑嗟亍Ｄ俏辉惫ぞ醯煤懿缓靡馑迹⒓椿丶一涣俗埃倩乩瓷习唷Ｕ庋氖吕鞔院螅卮蠹揖椭拦娑ň褪枪娑ǎ皇悄肿磐娴模捕技忧苛俗月桑跃醯匕凑展娑ㄗ隽恕�3）第三个层面的培训
//
…
把员工培养成职业运动员（3）
…
惠普第三个层面的培训是专门针对高级管理人员的，其目的就是让这些人更快地成熟，能够独立地担当更重要的角色。只有到了某个级别以后，才有资格参加这样的培训课，比如“总经理训练营”、“职能经理培训班”、“如何管理一项业务”等。
我前面曾经提到过的加速成长项目（ADP），就是一个耗费巨资的培训项目，每年惠普（还有从惠普分离出去的安捷伦科技）都会在全球范围内选拔30名有培养潜力的管理人员参加，为公司培养后备领导人才，所有学员都由各分部总经理和各国家（或大区）的总经理提名，由各集团的总经理或负责全球销售业务的高级副总裁亲自选拔确定，所有的费用均由各集团（或全球销售业务部）统一承担，每个人的培训费用在10万美元左右。惠普和安捷伦在分家后每年各要花费3百万美元用于该项目的实施。
ADP项目的主要目的是为公司培养后备的高级管理人才。选中学员之后，组织者会先做一个调查，把公司的价值观念（如我们鼓励什么，我们提倡什么）分条目地撰写成一份问卷，然后请比学员级别高的两个上级管理人员、两个平级的管理人员、两个直接下级经理评价他在上面所列出的每一条上的表现如何。对于每一个评分者，公司要求他们不但要打分，还要就自己给出的分数做出相应的解释。如果某个人在某项给了高分，那么他要解释：看到这个人做了一些什么事情体现了这种价值观念，反之亦然。所以这个培训侧重于价值观的改变，让每个人能站在公司的高度看问题，从而提升学员贯彻公司价值观的能力。
集训结束一年后，类似的调查评估会再进行一次，看看通过这样一个为期一年的四次集训，是否影响了他们的价值观念和行为方式，在他们比较欠缺的方面是否有所改变，有所提高，平均分是否提高了。
就我所知，历年来，参加过惠普／安捷伦ADP项目的中国本地员工只有6～7个人，我是其中之一。所有参加过ADP培训的经理都会列入校友名单，今后各集团、各大区需要选拔高级经理时会优先考虑这些人。
除了公司直接组织的培训以外，惠普还鼓励员工学习深造，也会派员工参加外部机构组织的一些高层次的正规培训。不管是学历教育，还是非学历教育，员工如果想在某个方面改善自己、提高自己，均可以在征得其顶头上司的同意之后，将这些想法纳入个人发展计划，然后向公司人力资源部提出申请，去参加外部的学历教育或者非学历教育。
公司人力资源部有一套标准的申请手续，员工必须在表格中说明：自己为什么要上课，该课程与本职工作、与个人发展计划是一个什么样的关系。直接上司签完字以后员工就可以去上课了，但是当事人要先垫支学费，等课程结业以后，员工拿着结业证和成绩单回来，证明自己认真学习并且成绩合格，然后公司会报销一部分学习费用，有的时候是一大半，有的时候甚至是全部学费。到底报销多少主要考虑员工参加的课程与公司岗位要求的贴近程度，如果市场部人员学财务课程，公司就会认为所学课程与本职工作关联不大，可能就会不予报销。所学课程与本职工作越贴近，报销的比例就越大。对于10年前开始兴起的EMBA教育，公司也专门出台了一个补偿标准，确定了一个固定的出资上限。员工学费低于这个水平，公司全部报销，高于这个水平的，员工自己承担差额部分，反正公司就出那么多钱。之所以采取这种办法，是因为惠普虽然鼓励员工学习深造，但也认为这既是公司的事，也是个人的事，个人也要付出一定的代价。与此类似，某些员工要参加英语培训，每天两小时，假如该员工下午五点半下班，那么公司会允许员工四点半就去参加培训。这样的话，员工学习占一小时工作时间，占一小时个人时间，公平合理。
员工培训不是福利，要根据工作需要去安排，目的是把各种专业岗位上的员工培养成掌握规定动作的“职业运动员”。
//
…
新员工引见：独具特色的拜码头传统
…
在惠普公司，新员工一来，直接上司都会带着他们去“拜码头”，即领着他去其他部门拜访，以便于新员工尽快地熟悉这里的工作环境，认识将来与之打交道的人员。部门经理会带着这个新员工去拜访各个部门，向新员工介绍这个部门的职能及负责人，告诉员工如果有某方面的问题，可以找相应的部门和负责人。这个时候新员工一般也会借此机会与对方进行短暂的交流，请负责人及那些老员工多多关照等。有了这个程序，以后新员工去找这些人办事时就不会被当作陌生人，从而使新员工尽快地融入到这个组织中来。
简单地说，“拜码头”的好处有两点：
一方面，表示了对被拜访者的尊重。部门领导带着新员工去打招呼，要比他自己去郑重得多。因而，对方顾及领导的情面，态度就热情得多，会说一些诸如“将来有什么事尽管来找我”之类的话，有了这句话以后就好办事。
另一方面，“拜码头”让新员工与老员工有一个相互了解的机会，新员工会觉得非常舒服，否则入职后接触到的人都是陌生人，办事的时候就会没有头绪，不知道什么事情该找谁，别人也可能不认识他，不知道是哪儿来的。这样新员工就会觉得很尴尬，缺少安全感。对新员工来说，刚进一家公司，最痛苦的就是前一周或前两周，所有人都不认识，坐在座位上觉得时间像停滞了一样，有度日如年的感觉，很痛苦。人家来找你不好意思，你找别人也不好意思。通过“拜码头”方式，就可以帮助新员工尽快进入角色。
另外，新员工入职的第一天中午，部门经理一般都会安排新来的员工和本部门的员工一起吃顿饭，让大家互相认识一下，在轻松的气氛中互相交流。这顿饭的费用是可以报销的。在过去相当长的一段时间里，各个部门均有专门用来请员工吃饭的一笔预算。作为部门经理，只要是在预算范围内，都有权用公款请员工去吃饭。当然请员工吃饭要把握好分寸，不能过于奢侈或者铺张浪费。
上司带着新员工去“拜码头”，一来表示对被拜访者的尊重，二来可以让新员工尽快进入角色，融入到这个组织中。
//
***************
*让员工理解战略与执行的关系
***************
1999年底，惠普公司在咨询公司的怂恿下，宣布分拆，将原来的仪器部门分出去成立了安捷伦科技公司，因为我所在的分部是做仪器的，所以很自然地就成了安捷伦科技的员工，第二次离开了惠普。当然，这一次是被动地离开，我也像众多的安捷伦科技的员工一样都为失去惠普的名字而难过。有人开玩笑地说：这次分家就像一个家庭一样，儿子长大了，要独立成家了，就把老子赶出去了，而且还要老子改姓。毕竟惠普是从仪器起家的，两位创始人也都是做仪器的。我坚信如果两位老人还健在的话，是不会同意这么干的。
…
第三次加入惠普
…
1999年底，惠普公司在咨询公司的怂恿下，宣布分拆，将原来的仪器部门分出去成立了安捷伦科技公司，因为我所在的分部是做仪器的，所以很自然地就成了安捷伦科技的员工，第二次离开了惠普。当然，这一次是被动地离开，我也像众多的安捷伦科技的员工一样都为失去惠普的名字而难过。有人开玩笑地说：这次分家就像一个家庭一样，儿子长大了，要独立成家了，就把老子赶出去了，而且还要老子改姓。毕竟惠普是从仪器起家的，两位创始人也都是做仪器的。我坚信如果两位老人还健在的话，是不会同意这么干的。
安捷伦科技成立之后，在咨询公司的建议下，开始实施变革，把原来的分部都打散了，变成了前后端的结构：有人负责做产品，有人负责与各个国家的销售机构和客户打交道，希望把复杂留给自己，把方便留给客户，同时整个公司的步调能更一致。理论上讲这套设计很合理，很完美，但是事实上根本不可行——太理想化了，因为大家都成了新手，谁都不知道该怎么做。公司开始进入了混沌期，组织结构频繁地调整，使得大家失去了安全感，而业绩不断下滑。因为我们的分部与其他几个分部合并成了一个大的业务单元（businessunit），所以我就变成了这个大的业务单元的产品市场总监（productmarketingdirector）。我的上司是业务单元市场部的总经理，我的下属有三个部门经理，一个在中国，两个在美国，整个产品市场部大约有20多名员工。这也是我第一次直接管理美国部下。
由于我下属的员工大多都在美国，所以公司建议我举家搬到美国去工作，公司为我们全家办理了L1/L2签证（那个时间很少有中国人能得到这种签证），我们就去了美国，可是在那里工作了3个月之后，我找不到感觉，总觉得像是在做客，很难融入那个社会，尽管我的英文还不错，但是当与部下一起吃饭的时候，当他们开玩笑的时候说的很多“土话”我还是听不懂，而且我没有什么希望再往上晋升了，因为在那个业务单元里比我再高一级的经理没有一个亚洲人，于是我就想回到中国来。正是从那个时候开始，我意识到了自己的事业在中国，自己的价值只有在中国才能体现出来。2000年5月份，惠普和安捷伦的电子邮件系统还没有分开，还算是一家人，我就给中国惠普的总裁孙振耀发了一个电子邮件，表达了希望回到中国惠普工作的愿望，一天后收到了孙振耀的回复。因为分家后的中国惠普的组织结构也在调整，而我正在参加安捷伦的加速成长项目（ADP）培训，而且要到2000年10月份才结束，我们约好9月份再联系，这就算是先挂了个号。我希望在完成了ADP培训后能回到中国惠普。
2000年9月，我再次与中国惠普总裁孙振耀联系，他约我去谈了一下，然后安排中国惠普公司的几位职能经理（大多是副总裁）与我面谈。因为我们将来要一起共事，只有他们能接纳我，我才有机会进去。这一关很容易就过了，因为�
