[管理]大雁的力量-第9部分

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速度直到你们相互协调。如果对方说得很快，而且很有活力怎么办？在这种情况下，你应该加快你的讲话速度直到与对方的接近。显而易见的是，这一切都必须采用相互尊重的方法。如果你只是刻意地模仿对方的样子，可能被认为是对他人的极大侮辱。但是如果你能够配合对方的语速和姿势，不仅可以使别人更容易信任你，也使你更容易“穿别人的鞋子”，也就是从别人的角度看问题。这种敏感性对任何的面试都是很有帮助的。
　　选择合适的人（4）
　　紧张的面试
　　对于某些人来说，这是一种新的面试观念。建立共感、公开和诚恳？一些面试者认为整个面试的过程应该是尽可能地让人觉得紧张。持有这样的观点是因为他们觉得这样可以使应聘者犯错误而使他们表现出最真实的一面。这样的方法是建立在一些错误的信念之上的，信念之一是认为人们在很紧张的情况下才能表现出真实的自己。但是当你很紧张的时候，你能表现出最好的自我吗？可能不行——很多人发现一定数量的肾上激素会对人们的表现有所帮助，但是太紧张时的行为会让他们在事后感到后悔。人不像袋泡茶——不需要加了滚烫的水之后才能发现他们有多好。
　　这种增加应聘者压力的面试会给应聘者一个信号，这家公司的关系是建立在权利的基础上的，而不是信任。我们会给你压力，所以我们会强迫你说你不想说的话。如果你的公司是建立在权利的关系上的，你不妨让他们先试一试权利的滋味。但是如果你希望选择合适的人加入高信任的组织，你的招聘方式必须和信任的原则相一致。
　　当然，我并不是建议面试最好是尽可能地轻松。一定正式的方式还是对招聘有帮助的，但是如果你能让所有参与的人都感到很舒服，你会对应聘者有更多的了解。你在面试中要先介绍你自己，并真挚地欢迎应聘者的到来，而且面试的环境要合适。这些都是面试的一部分，如果你想要建立信任的关系，最重要的是建立共感。追问细节
　　一旦你与应聘者建立了共感，你就可以开始提问了。怎样的问题可以帮助你获得所需要的信息呢？这个问题的答案在于你需要什么样的信息。基本上来说，你可以根据你所希望发现的技术能力、人际能力和价值观来组织你的问题。但是你所应该做的还不仅止于此。琢磨下面的两句话：
　　我全面负责市场部的人力资源管理工作。
　　当我成为一个市场部经理的时候，我需要管理由三个市场主管组成的小组。他们之中的两个人很有经验而且工作得很出色，另外一个是新手，但是很努力。
　　哪一种说法会让你能更了解这个人？第二种说法不仅能给你更多的信息，而且也让人听得津津有味。第一种说法太简练了，第二种说法像要开始给你讲一个故事。
　　讲故事
　　在应聘中，你希望应聘者告诉你他们的故事。为了激发他们讲故事，你可以这样提问：
　　●给我举一个例子来说明……
　　●告诉我这样的一个时刻……
　　●请用一个典故来说明这一点……
　　当然，你并不是只想听故事，你是希望从故事中得到大量的具体的信息。你要注意如何在后续的问题中得到一些具体的信息。在上面的例子中，有用的后续问题可以是这样的：
　　●那两个市场主管有哪些经验呢
　　●你是如何知道他们的工作很出色的
　　●第三个人是怎样努力的
　　●你是如何帮助他们的
　　有技巧的面试者会让应聘者举具体的例子；而不成功的面试者会满足于像“我会授权”这样模糊的说法，而其实他们并不知道应聘者这样说的真正含义。
　　得出结论
　　通过具体的例子可以让你得到很多有关应聘者技能方面的信息。但是如果你想知道他们的价值观，你就要用相反的方法——让他们从给你的例子中得出一般性的结论。当你已经听到故事——不是之前——你可以问这样的问题：
　　●这说明你是怎样的一个人
　　●在这样的情况下，你用什么原则来处理问题
　　●在上面的例子中，你认为你的行动背后的价值观是什么
　　给应聘者时间来思考。请记住人们往往对影响他们行为的价值观和信念并不是很清楚，所以他们需要一些时间去思考。但是只要你给他们机会，并使你们之间有共感的情况下，人们往往会说一些富于启发的话。并且你不要担心他们可能会选择不能体现他们典型的行为的例子。在任何的一个例子当中，他们都会说出他们通常所做的事——我们的大脑是这样工作的。
　　发现一致性
　　建立共感、追问细节和得出结论都将给你很多有用的信息。你最后必须做一件事，它就像给招聘这块蛋糕浇上糖浆一样，这就是寻找一致性。当我们谈话的时候，我们用语言和移动身体的方式——我们通常称它为“肢体语言”——来沟通。如果所有的渠道都提供一致的信息，你可以相当确信你得到的信息是可靠的。但是如果有不符合的地方，那么你就要作进一步的了解。顺便提一下测谎仪是如何工作的——大部分的人在说谎的时候都会出汗，测谎仪可以简单地测量人们皮肤中的水分的变化。你并不需要这样的仪器，因为如果人们吝啬讲真话，他们会用更可耻的方法表现出来。
　　我曾经看过一个电视节目，是关于一家英国的玩具公司放弃将一种青少年的变形忍者龟投放市场的故事。作出这样决定的人正在电视上接受访问，他讲述了这个错误的判断如何使公司损失了几百万英镑，雪上加霜的是，公司又花了很多钱去促销另外一种不是很成功的新产品。尽管发生了这么多的错误，这个作决策的人在电视上说他并不为他的错误以及对公司造成的损失而烦恼。在整个访问过程中，他一直保持着灿烂的笑容——实际上是咧着嘴笑。他的笑容与他的故事之间的不一致非常的明显。这样的不合时宜、虚伪的笑容给了我一些信息——我猜测他对这个经历感到十分沮丧。从对他的访问中我们看不到信任。当他描述开发忍者龟给他带来的乐趣的时候，他笑了；但是当说到他的项目受到挫折的时候，他的样子很沉重。那么如果你在面试的时候发现了不一致怎么办呢？问更多的问题。你甚至可以问不一致性本身，你会发现很多东西。
　　选择合适的人（5）
　　文化和选择
　　你想从潜在的新员工那里得到什么和你采用什么方法来找到你需要的人在很大程度上会受到你所在国家的文化的影响。在一些国家的文化中，例如美国和荷兰，人们普遍接受开始一个新的商业关系的最好的方法是尽快地切入正题。工作面试的第一个问题可能是礼貌性地询问一下你是怎么到达这里的，之后会马上直接讨论应聘者是否具备未来雇主所需要的技能和质量。在其他文化中的做法会很不相同。在日本、墨西哥、法国以及很多南欧国家，人们相信在正式做某一项工作之前，大家最好相互熟悉一下。工作面试更像是有关应聘者的工作和工作以外的生活情况的长谈。
　　很难说一种方法会比另外一种更好，但是一定要注意它们的不同之处。当一家美国公司想和一家日本公司建立商业合作伙伴关系的时候，美国人可能会觉得日本人太拖拖拉拉——他们好像只是热衷于没完没了地讲笑话和闲聊，而不是想认真对待正事。另一方面，日本人可能觉得美国人太迟钝和幼稚了——你不花时间先去了解你的合作伙伴，如何能建立信任的商业关系呢？
　　选择供应商
　　选择合适的员工对高信任组织很重要，选择好的供应商也是一样。如果选得不好，你可能会遭遇低质量、不可靠的送货时间、甚至是供应中断的情况。如果供应商向你提供的是无形的服务——广告的策划、新的计算机系统或者管理咨询，错误的选择可能导致公司的完结。
　　传统的选择供应商的方法是这样的：写下你所需要的产品的规格；组织投标；选择价格最低的公司。让我们来看一看你们公司每年都要重新印刷的宣传册的例子。每一年你们都组织投标，你们选择价格最低的公司。你可以接受迟交货和质量问题，因为总是这样。而且你还说服自己经过组织投标的过程是公平的，因为可以得到最低的价格。
　　用传统的办法选择供应商的效率和用传统的方式挑选员工一样。高信任组织的目标是与供应商建立长期的关系来保证高质量和低成本。由于他们的目标是建立长期的关系，所以他们不需要每年都选择供应商。他们会使用我们在选择合适的员工时所用的三种技能——他们清楚需要什么，他们敏锐地倾听，他们设计一个过程来得到需要的东西。
　　当丰田公司准备将豪华型凌志（Lexus）这个品牌介绍到美国市场之前，丰田公司在美国已经拥有很强的销售网络。但是公司知道它要做得更多——它的目标是建立在美国汽车市场上前所未有的关系营销。为了做到这一点，丰田公司决定为凌志车建立全新的销售网络。初选的过程中找到了1500家销售商，经过精细的甄选，最后只有150家销售商入围。
　　解雇员工
　　高信任组织不会轻易地解雇员工。实际上，它们尽量避免发生这样的事情。惠普公司的戴夫·帕加回想起他曾经拒绝了很多能赚钱的合同时感到很骄傲，因为这些合同会导致有任务的时候要招聘很多员工，而合同结束的时候又要解雇大量的员工的情况。但是当员工达不到公司期望的时候，高信任的组织会用很严厉的方法处置这些员工。管理学书籍的作者查尔斯·汉迪（CharlesHandy）这样评论：
　　即使是最好的招聘者和最好的评判者也有犯错误的时候。当信任放错了地方——并不是因为员工的欺诈或者恶意的行为，而是因为他们不能达到公司的期望或者不能可靠地完成需要完成的任务，他们必须离开。
　　严厉的信任
　　总的来说，高信任的组织对他们的员工有两项期望：完成任务和对一系列价值观的认同。他们要求员工负责任。也就是说，如果员工长时间地无法达到上面两个期望中的任何一个，组织就会要求他们离开。由于高信任组织十分依赖它的员工的质量和可靠性，只有那些可以获得企业信任的业绩杰出的人才能在组织中一直干下去。
　　SEMCO是一家巴西的工程公司。正如我们将会在下面的案例中看到的一样，这家公司以它的高信任程度在全球闻名。在这家公司中，没有组织架构图，只有很少的制度，财务信息完全公开，甚至一些员工为自己确定工资。每半年，管理人员会受到他们的下属的评估，下属们匿名地将填写一份只有选择题的问卷。这些会向所有人公开。虽然公司并没有硬性的规定，那些连续得到较低评价（80％是平均值）的员工会或早或迟地离开公司。
　　高信任组织并不只需要表现好的员工，他们更需要那些认同公司价值观的员工。第一直通电话银行的前首席执行官凯文·纽曼（KevinNewman）这样解释：
　　成功的组织可以使它的企业的价值观制度化。他们并不依赖于一个有魅力的领导者——组织中所有的人都有共同的价值观。如果哪个人的行为与组织的价值�

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