成君忆新作:管理三国志-第22部分
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其次，侮之。最差劲的管理者会说：“我想怎么样，就怎么样。人生在世，图的就是一个自在。”所以呢，他会胡作非为，让员工们瞧不起他。就像孟子见梁襄王时说的那样：“望之不似人君！”一看他就不是一块做领导的料。
这就是管理者的四个等级。大家可以对照着看一看，你的资质属于四个等级中的哪一个等级。【成君忆的管理学理念】
133。 刘备以他毕生的努力，都没有实现光复汉室的理想，但他的管理风格，却颇能体现“太上，不知有之”的奥妙。从这个意义上讲，曹操的管理能力是不如刘备的。
从汉文帝开始，汉朝的历代皇帝依次等而下之，经过光武中兴，传到东汉末年的汉桓帝和汉灵帝时代。尤其是汉灵帝，生活放荡，任性胡闹，只是一味地宠信那些善于讨好他的小人，弄得国家的管理秩序完全失去了控制，根本不具备一个国家领导人应有的责任感和道德修养。所以，老百姓们也是“望之不似人君”，都很瞧不起他。
董卓就说了：“瞧你这个皇帝，当得真是窝囊！”于是，他残酷地杀害了许多敢于冒犯他的人。他以为，当所有的人们都惧怕他的时候，他就可以为所欲为。结果，他却不明不白地死在被他随意呼来喝去的干儿子——吕布的手里。
接着，曹操就说了：“仅仅让员工们害怕你是不够的，还得让他们尊敬你！”所以，他做了三件事：第一件事，建立一支强大的军队，如果你敢不听话，他同样可以像董卓一样残酷地灭绝你的性命；第二件事，以“挟天子而令诸侯”的方式窃取了法定性的领导职位；第三件事，美化自己的形象，以博取人们的爱戴和赞美。
东汉末年，天下大乱，就是因为出现了这些类型的管理者。第一种类型的管理者是汉灵帝，他胡作非为，所以人们会“侮之” ——瞧不起他，藐视他，甚至于欺侮他。第二种类型的管理者是董卓，他比汉灵帝厉害，穷凶极恶，杀人如麻，所以人们会“畏之”——害怕他，逃避他，反抗他。第三种类型的管理者是曹操，他比董卓聪明，懂得恩威并用，希望人们能够“亲而誉之”。
比起汉灵帝和董卓、袁绍、吕布之流，曹操的确更有管理能力。东汉末年，天下大乱，而曹操能够率领他的军队扫灭群凶，当然和他的管理能力有关。这种管理能力是什么呢？其实就是权谋。董卓只懂得使用暴力，曹操在权谋上却能够更胜一筹。
第56节：讲有为与无为（2）
在我们这个商业社会，曹操式的管理似乎得到了人们的普遍关注，许多明星级的企业家在管理上都有一些曹操的做派。
这种曹操式的管理，是否真的代表管理的最高等级呢？当然不是。在中国历史上，创造过“文景之治”的汉文帝，才可以代表管理学的最高等级。那种“太上，不知有之”的管理之道，绝对不是曹操之流的管理者所能够理解的。
真正的管理之道，是像汉文帝那样去创造财富，而不是像曹操那样去掠夺财富。在那个群雄争霸的三国时代，几乎所有的人都在像曹操那样掠夺财富，暴力和权谋交织成了一片令人头昏目眩的刀光剑影。然而，在这一片刀光剑影之中，却令人惊喜地出现了另一种管理风格——刘备式的管理。
刘备以他毕生的努力，都没有实现光复汉室的理想，但他的管理风格，却颇能体现“太上，不知有之”的奥妙。我以为，从这个意义上讲，曹操的管理能力是不如刘备的。【成君忆的管理学理念】
134。 所谓“太上，不知有之”，是一种无为而治的管理风格。中国传统文化认为，这是管理学的最高境界。
135。 当每一位员工都在安心地工作，他们就会像牡丹花那样热情地开放着自己的花朵，像苹果树那样热情地奉献着自己的果实。这样，你就进入了最完美的管理境界——无为而治的管理境界。
所谓“太上，不知有之”，是一种园丁的管理学理念。你到花园去，可以看到姹紫嫣红的花朵。你到果园去，可以看到橘黄橙绿的果实。可是，园丁在哪里呢？他不是明星，所以你不会注意他。即使你在不经意之间见到他，他也是那样朴实，身上沾满泥土，一脸的憨笑。我们把这种园丁式的管理风格叫做“无为而治”。中国传统文化认为，“无为而治”的管理者是最高明的管理者。
老子说，最高明的管理者不会让员工们感觉他的存在。就像你的心脏一样，健康的心脏不会让你感到它的存在。就像你的脾胃一样，健康的脾胃不会让你感到它的存在。就像你的眼睛一样，健康的眼睛不会让你感到它的存在。你会觉得，我的心脏本来就应当是这个样子的，我的脾胃本来就应当是这个样子的，我的眼睛本来就应当是这个样子的。同样地，一个真正懂得管理之道的管理者也会让你觉得：“我们公司本来就应当是这个样子的。”
然而，如果你是一个有为的管理者，你一定会感觉员工们忽视了你，你一定会说：“不，公司本来不是这样的，是因为我的杰出的管理能力才使得公司发展成这样的。”可是，如果心脏总是向你提醒它的重要性，它还是一颗健康的心脏吗？如果脾胃总是向你提醒它的重要性，它还是一副健康的脾胃吗？如果眼睛总是向你提醒它的重要性，它还是一双健康的眼睛吗？如果员工们总是感到你的重要性，那它还是一个健康的公司吗？
一个有为的人不可能成为最高明的管理者。这是因为，他在追求自我实现，他要成为员工们心目中的英雄，他要员工们仰望他、崇拜他、敬畏他、赞美他。他不理解什么是无为，他也无法真正地无为，他担心：一旦无为，一切都会失去控制。
现代管理学认为，管理的职能就是控制。因此，现代管理学无法理解什么是无为，它只能主张有为。西方学者翻译《老子》，通常把“无为”译成non…action（无所作为）、或者inactivity（不活动）。他们一直都很奇怪，无所作为怎么能达成管理的绩效呢？
由于自我主义的心理作祟，一个有为的管理者往往会把员工视为工具，从而背离以人为本的管理之道。他与员工之间，是一种互相利用、彼此控制的关系，这样就导致了员工个人的价值追求与企业组织的发展之间出现的偏差。而员工个人与企业组织之间的情绪对抗，更是使得管理制度的完善性不断受到挑战。
只有无为的管理者，才是真正卓越的管理者。所谓无为，绝不是无所作为，绝不是放弃管理，而是基于对生命成长规律的理解，去尊重你的员工，爱护你的员工，支持你的员工。所以，无为而治，看似无为，其实意味着你对人生的全然理解，以及胸怀博大的爱。
第57节：讲有为与无为（3）
爱是唯一的管理智慧。如果管理者不懂得爱，那么他的员工就会惊疑不定。当爱消失的时候，安全感也消失了，这个社会开始变得人人自危。没有人相信公司，没有人相信管理当局与员工之间的善意。所以，真正的管理之道，就是要懂得爱你的员工，让他们能够安心地工作。
当每一位员工都在安心地工作，他们就会像牡丹花那样热情地开放着自己的花朵，像苹果树那样热情地奉献着自己的果实。这样，你就进入了最完美的管理境界——无为而治的管理境界。【成君忆的管理学理念】
136。 真正的以人为本，不是像渔夫那样满足员工们的欲望，而是像园丁那样满足员工们成长的需要。这就是我所主张的管理学——园丁的管理学。
当管理者无为的时候，他就能够给出空间，让员工有所为。他就是花园，他就是园丁，他栽培他的员工，他给出爱与呵护，以满足员工们成长的需要。真正的以人为本，不是像渔夫那样满足员工们的欲望，而是像园丁那样满足员工们成长的需要。这就是我所主张的管理学，园丁的管理学。
那么，要怎样满足员工们成长的需要呢？我在下面列出了12个清单：
1。 帮助每一位员工选择自己喜爱的工作。
牡丹花有牡丹花的工作，苹果树有苹果树的工作。作为一个管理者，你的首要任务就是，帮助每一位员工选择一份喜爱的工作，让它尽可能地满足他们各自的兴趣、发挥他们各自的专长。
2。 为每一位员工提供一份温馨的职场示意图。
仅仅有花儿一样可爱的员工是不够的，你还要为这个花园一样美丽的公司做出因地制宜的规划和设计。你设计它的企业职能，设计它的组织结构，也为组织结构中的每一个职位设计它的工作范围和工作关系。当每一位员工面对这个花园的时候，他会清楚地知道他和这个花园的关系。他是一棵苹果树，他就在苹果树的位置上成长。她是一棵牡丹花，她就在牡丹花的位置上成长。在你的爱护下，每一棵的花树都在茁壮地成长、热烈地开放。而花园，也因此有了妙趣天成的一派风光。
3。 为每一位员工提供做好工作所需要的材料和设备。
苹果树用苹果树的方式工作，牡丹花用牡丹花的方式工作。同样的道理，每一位员工都应该用适合他的方式工作。
让员工们用适合他的方式工作，他会表现出一种个性化的创造力。他将不再是一个完成指定任务的机器人，而是一个热情奔放的艺术家。作为一个园丁式的管理者，你要为这些艺术家提供他们各自所需要的材料和设备。
4。 帮助每一位员工设立明确的工作目标。
苹果树有苹果树的志向，牡丹花有牡丹花的愿望。同样的道理，每一位员工都应该有自己明确的工作目标。
作为一个园丁式的管理者，你要帮助每一位员工设立合理和明确的工作目标，并且专注于这个目标，而不受职业生活以外五彩缤纷的诱惑所困扰。
5。 欣赏每一位员工的工作表现，及时给出赞扬。
所有的生命都值得欣赏。所有的生命都值得赞扬。当你在欣赏一个人时，证明你在关注他、理解他、支持他。当一个人得到你的赞扬时，他也会感受到你的关注、你的理解、你的支持。
每一位员工都希望在至少七天之内，得到一次以上的赞扬。在七天之内，你也许无法赞美公司里的每一个人。但是，按照组织设计的特点，一位主管的管理幅度是有限的，一般不会超过20人。也就是说，你至少可以在你的职务权限以内，经常地赞美你直接管理和服务的每一个人，为他们提供积极的工作评价。
6。 关心员工的个人情况，而不仅仅是工作。
你的任务是帮助每一位员工快乐地工作，不能因为工作绩效的问题，背叛了这个任务。你关注的重心是人，而不是他的工作。当你仅仅只是关注他的工作时，他在你的眼里跟一台机器没有什么两样。
永远不要因为工作的问题而放弃以人为本的管理理念。一旦员工出现困扰，你就要提供及时和必要的帮助。当你解决了人的问题，也就解决了工作的问题。
第58节：讲有为与无为（4）
7。 建立“为高品质的工作而努力”的职场文化。
如果员工们无法理解工作的真正意义，工作就会沦落成一场商业性的交易。为了获取较高的薪酬和别
