赢 -杰克·韦尔奇管理学经典-第15部分

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　　到某些公司工作，就像赢取奥运会的奖牌一样，它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。
　　你需要找到与自己志趣相投的人，在职业生涯中应该越早越好。
　　任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。
　　你所从事的每种职业都是一场赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也有可能缩小你的选择范围。
　　如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了。
　　真诚或许是你最好的卖点。
　　如果你也遭到解聘，那么一定要离开我所说的“失败的旋涡”，因为那只会使你在惯性和失望中沉沦。
　　全世界的经理人都知道，“我是自己辞职的”或者“我是由于个人原因辞职的”这些说法背后的含义是什么。


　第　17　章　晋升：很抱歉，没有捷径

　　上一章是关于如何找到合适的工作，本章讲的则是如何得到下一个。

　　虽然不能说商界中的每个人都渴望得到更高、更好的职位，但有此想法的恐怕还是大有人在。如果你是其中之一，那么本章的内容正是为你而作的，无论你是在期盼自己的第一次晋升，还是第五次。

　　我也曾有过那样的时刻。当时我　24　岁，刚刚开始自己的职业生涯，我并不知道自己将去向何方，以及如何去，但我依然充满了抱负。

　　使自己成为一个人物的念头很早就在我脑海中形成了。从　10　岁的时候起，我就开始了自己的第一份工作，在家乡马萨诸塞州塞姆勒镇附近的一家乡村俱乐部里当球童。在高中和大学时代，我也不断地参与过一些工作，从酒吧的侍者到学校的助教。　1961　年，我拿着化学工　程　博士的学位走出伊利诺伊大学的校门，非常渴望到真正的商海中一显身手。

　　GE　给我提供的职位看起来很理想，我将在实验室中工作，参与一种新型塑料的开发。成功之后，我还有机会出去做应用和销售。尤其令我满意的是，工作地点就在马萨诸塞州，而且　GE　付给我的薪水也是其他公司比不了的—整整　10　500　美元。

　　请相信，我当时所考虑的并不是什么职业规划。如果有什么规划的话，我肯定要选择去埃克森公司工作，因为在那里，化学工程专业的学位才真正有价值。但管不了这些了—埃克森是在德克萨斯州呢！要知道，离开家乡去伊利诺伊上学，已经让我饱受思乡之苦。

　　来到　GE　之后的　13　年里，我获得了　4　次提升，每次的感觉都很美妙。我喜欢承担更多的责任，做更大的生意，建造更大的厂房，管理更多的下属。但直到　1973　年之后，我才第一次意识到，自己有可能争取全公司的最高职位—而且我也期望如此。我陷入了狂妄自大中，以至于在填写自己的业绩评价表时，在有关职业目标的栏目中，我把以上的想法和盘托出。

　　8　年之后，我的梦想实现了。

　　那么，事情是怎样发生的呢？一个人怎样才能获得提升？

　　第一个答案是运气。

　　任何职业，不管看起来有多么照本宣科，但都要受某些纯运气因素的影响。

　　有时候，一个人在合适的时间出现在了合适的地点，他遇到了某个人物—比如说，在机场或者晚会上—于是，机遇的大门就向他敞开了。我们可能都听说过类似的故事。

　　有时候，直到事情都发生了很久以后，我们还不敢相信自己真的那么走运。

　　我有一位高尔夫球友，佩里·鲁迪克。他还记得，当自己刚刚去美邦银行（　Smith　Barney　）工作不久之后，有一次晋级的机会，那是负责法国的业务部门，可是他落选了。失败令人痛心疾首，他觉得自己失去了在公司扬名立万的最好机会，更不用说不能享受巴黎在　1966　年的奢华富贵了。

　　运气来的时候谁也挡不住。在佩里丢掉了去海外工作的机会两年之后，公司在纽约的一个重要职位又出缺了，这次他得手了。那时他　32　岁，走上了新的岗位，开始负责公司的投资银行业务，手下则有一群思想前卫的年轻银行家。他帮助公司成功地度过了一个颇具挑战性的行业整合时期。

　　长话短说，佩里在　1985　年做上了美邦银行的副董事长，直到　1991　年退休。

　　但是，人们也有运气不好的时候。有时，职业生涯的停滞并没有其他任何理由，而完全是因为运气糟糕。至少说，职业曲折发展的有些因素完全在你自己的控制范围之外，比如发生了企业兼并或者业务剥离，或者来了一位新老板，他对你的未来有着与过去完全不同的想法。偶尔，你还会由于办公室政治或者某些裙带关系的影响而失去提拔机会，而那样的打击可能是非常令人痛心的—甚至让你不禁自问：“早知如此，我干吗要尝试？”

　　别那样想。

　　因为从长期来看，在你漫长的职业生涯里，运气所能起的作用要比那些你可以控制的因素更小。

　　我自己在工作的时候从未认真考察过这些因素。只是后来不断有听众向我提出关于职业生涯的问题，我才做了很多思考。那些问题真是五花八门：

　　◎　“我喜欢在总部做管理工作，但是更想去业务部门。我怎样才能说服老板进行这样的职位调换？”

　　◎　“我对老板并没有什么特别的好感，但她在我们公司里非常重要。如果没有人肯拉我一把，那我还有可能在公司得到晋升吗？”

　　◎　“我在制造部门工作，但我想去市场部门。怎样才能离开工厂呢？”

　　顺便说一句，对于职业发展的关心，并不局限于某个国家或者某个产业。中国的市场经济刚发展起来不久，其文化传统中也有许多“平均主义”的痕迹，可这里的商业人士却非常好学，他们不停地问：“如何才能走到别人前面？”而同样的问题在葡萄牙、法国、丹麦以及资本主义诞生不过　15　年的斯洛伐克也屡见不鲜。

　　我想，无论在哪里，答案都是相似的。

　　大致说来，要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”。

　　◎　要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。

　　◎　不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。

　　这些戒条当然还不是全部，另外还有四个“要”和一个“不要”，我也会逐一进行评论，但首先我们还是集中讨论前面两条最重要的训条。

　　令别人叹服的力量

　　如果问大多数人，什么才是动人的业绩，他们所能想像的会是超出预期的成就。这样的回答非常好。

　　但是，要想获得提升，更有效的办法则是拓展你的工作范围，采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程，那不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩做出巨大贡献。改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得更出色，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。

　　早年在　GE　工作的时候，我就获得了这样的经验。那时我还在实验室工作，负责开发一种名叫　PPO　的新型塑料。有一天，公司的某位副总裁来到我们所在的小镇，我的老板安排我向他介绍开发项目的最新进展。当时，我急于向他们证明自己的实力，所以提前一周加班准备材料。我不但分析了　PPO　的经济效益，还探讨了该产业中的其他所有工程塑料的前景。我最后递交的报告包括了一个五年展望计划，与杜邦、　Celanese　和孟山都（　Monsanto　）生产的同类产品的成本对比报告，以及一份　GE　应该如何争取竞争优势的大纲。

　　谦虚点说，我的老板和副总裁感到非常震惊。他们对此事的积极反应让我明白，向别人交出超过预期的业绩将产生很好的影响。

　　在此后的　40　年里，我还不断地看到这种积极的反应和影响。

　　又比如约翰（　John　Krenicki　）的例子，他也拓展了自己的职责范围，使得他周围的人和顶头上司都对他刮目相看。

　　1997　年，　GE　把约翰派到欧洲，管理那里销售额达　1　亿美元的硅酮业务。那算不上什么美差，但给了他一个展示自己能力的舞台。　GE　的这项业务虽然在全球市场上占据了第二的位置，但在欧洲的地区市场上只能排在第六名，主要原因是成本太高，因为我们的原材料必须从美国进口，难以与当地的企业竞争。

　　总部的人们在想，如果约翰采取通常的策略，给现有客户及时交货，再发掘一些新客户，开发点新产品，一年之后把销售额提高　8％~10％　，那就该心满意足了。但是，约翰却有更大的野心，他建议在欧洲建立一个新工厂，生产主要的硅酮原料。

　　他的报价是　1　亿多美元，我们的回答是：“没门儿。”

　　不过约翰坚持认为，一定有解决成本问题的方案，而且想出了一个颇有远见的方法。他拓展自己的工作职责，与几家欧洲的竞争对手举行了会谈，其目的是想找到一个合作伙伴，用该公司在欧洲本地的生产能力和技术经验来换　GE　的全球影响和渠道。

　　在长达一年的谈判之后，约翰得偿所愿。　GE　与德国的拜尔公司合资成立了一家硅酮工厂，并且在新公司里占据了控股地位。

　　最近，我向他请教了有关的经验。

　　“我想，纯粹是由于坚持，”他说，“我感到，我们必须变得更加自信一些。如果我们还是像通常那样循规蹈矩，即使能把生意做到一定的规模，也永远不会有大的突破。”

　　今天，这家欧洲硅酮公司在当地市场上排到了第二名的位置。在最新的一次收购行动之后，其销售额突破了　7　亿美元。

　　至于约翰，他在　1998　年被提升为　GE　运输公司的　CEO　，到　2003　年时，则成为销售额达到　80　亿美元的　GE　塑料产业的　CEO　。

　　你最大的敌人就是自己

　　如果说超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法，那么破坏你自己的最有效的办法就是在自己的组织后面当刺头。

　　当然，没有人愿意这样做。可一旦发生这样的事情，每次发生的时候，你都不得不麻烦自己的老板动用他的政治资本来保护你。

　　此时，或许大多数人会想：“为什么我要去麻烦老板呢？我永远都不会。”

　　好，再仔细想想。

　　许多人可以做出非常杰出的业绩，但是如果你不认同公司的价值观和行为模式，那你就有让上述事情发生的风险。

　　例如有一位非常聪明而能干的员工，我称他为詹姆斯。我们请他到　GE　总部的业务拓展计划中工作，这种为期两年的计划是专为那些　MBA　设计的，他们一般已经在咨询公司里工作了　3~4　年，现在希望转向实业部门。计划的结果是让他们得到提升，否则就要走人。为了测试他们的能力，我们会让他们承担一些短期的紧张的现场任务，到　GE　内部的某个产业部门去学习最优化的业务经验，然后介绍给另外一个产业部门。在多数情况下，我们的某个业务部门会在一年之内把这些　MBA　从该计划中“偷走”，让他们承担真正有意义的业务工作。

　　詹姆斯当时　32　岁，我们是从一家顶尖的咨询公司