半年规范一个小公司的管理－-第25部分
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今天就有一条线停线了。
原因是缺料，而且几款产品同时缺料。
具体的原因我找相关部门及人员进行了开会讨论：
一、因与供应商的经济原因导致供应商拒绝供货。
二、由于注塑管理不善导致产品不良返工而缺货。
三、由于来料不良而导致缺原料。
四、由于工程部BOM清单错误导致来料错误。
这些问题进行了逐一解决。
作者：无语东风 日期：2009…03…05 17：38
今天下午跟模具部主管进行了讨论，
他提出了一个模具部的整改方案，
我们具体讨论了一些细节，我觉得很可行，
下周一正式展开。
作者：无语东风 日期：2009…03…06 07：59
今天将会要求自下周一开始，
全公司以部门为单位，
每天早上开早会。
早会由各个部门主管主持。
坚持开早会的目的有两个：
一、可以增加员工的凝聚力，觉得这个公司很正规。
二、可以锻炼各部门主管的会议主持能力，逼着他们加强对自己部门的管理。
作者：无语东风 日期：2009…03…06 11：17
作者：fjduhao 回复日期：2009…03…06 10：57：15
很有实战的味道！空降领导的领导办法我个人感觉到想医生给病人看病是一个理！来看病的人，通常是病人！最少自己认为自己有病，你的朋友感觉自己公司有问题请你来管理，形成了病人与医生的关系！从LZ的描述，这个关系很好，很开明！那就开始看病了！现在不是中西医结合疗效好！经过医生对病人的听、观、闻、闻及先进设备检查判断，把病人分普通症、 慢性病和急性病，下面就是对症下药了！
哈哈！今天就说到这！
=
这个比喻很有意思。谢谢您。
作者：无语东风 日期：2009…03…06 11：24
昨天装配部缺料，只生产了6K。
而且今天也有两条线停线。
真是郁闷。
今天下午3：00的生产会议会逐个解决相应的问题。
作者：无语东风 日期：2009…03…06 16：21
作者：风颤 回复日期：2009…03…06 13：17：25
〉 坚持开早会的目的有两个：
〉 一、可以增加员工的凝聚力，觉得这个公司很正规。
〉 二、可以锻炼各部门主管的会议主持能力，逼着他们加强对自己部门的管理。
这两条都不可能实现。我现在所在公司都是高科技人才，这两条也
无法实现。要实现你的目标，大概需要三年的企业文化建设。
观感：
1，会开太多了。开会是大公司作法，不适合小公司。
2，压力要往下面传递，这点感觉你做得不够。开会开得不好是反效果。
3，还是没专注。多和老板沟通，确定你专注的目标。
4，你下面经理作用没发挥出来。哪个部门出了问题，哪个部门自己提解决办法。
简单易行解决办法：
1，出问题的部门开会，所有会议都在工作外时间开。晚上或者周末。（解决会议和压力传递两个问题。）
2，多和老板沟通，尽快确立专注的目标。凡目标内问题你解决，
目标外问题部门经理解决。
=
谢谢您的意见。我尽力按您说的做吧。
作者：无语东风 日期：2009…03…06 16：25
现在发现引起缺料的主要原因有三个：
一、因与供应商货款纠纷造成供应商不愿送货。此问题的解决办法：每当出现此问题时，由采购直接跟老板沟通，告知因此而影响的订单以及数量，由老板亲自解决。
二、注塑产能不足。解决办法：明天增加两台注塑机，最近再增加两台。
三、橡胶成型产能不足。解决办法：一周内开发到一家新的橡胶成型供应商。
作者：无语东风 日期：2009…03…07 07：51
作者：water水 回复日期：2009…03…06 22：45：15
你是在为管理而管理嘛。
看见一个问题就解决问题，当所谓所有看到的问题都解决的时候，可能创作和隐藏了更多的问题。
1、在这样的企业工作，最重要的是了解老板到底想做什么，想做到什么程度，基本的价值观是什么，是否善于接纳不同意见。
2、调研了解各种表面问题后，找出本质所在，梳理出整体的解决思路和计划（先解决什么，后解决什么，“不解决可能是最好的解决”。
3、把你的了解的情况、分析结果、解决思路、措施、计划、可能的投入和风险、预期结果等与老板充分沟通，同时多征询其他干部员工的意见和建议。
4、实施你的计划。
受教了。
谢谢您。
作者：无语东风 日期：2009…03…07 07：53
给自己做了一个规定：
至少每天跟老板电话沟通一次，汇报每天的工作进展以及下一步的想法。
我发现绝大部分网友都在劝我保持跟老板良好的沟通，所以采取这种办法。
作者：无语东风 日期：2009…03…07 09：05
今天晚上回家，明天星期日，休息一天。
不能把自己整得太辛苦，否则弦绷得太紧，会断掉的。
作者：无语东风 日期：2009…03…07 11：47
昨天装配部完成产品6K。
还是太少啊。
作者：无语东风 日期：2009…03…08 15：27
作者：yao000 回复日期：2009…03…08 12：47：21
不好意思，终于泄露了自己的身份。
其实我就是楼主。
不过也没什么，本人普通人一个，也没啥好人肉的。
=
嗬，这个世界真是有意思，我这么小的人物也有人冒充。
不敢劳您大驾，我在这里声明，您不是楼主。
作者：无语东风 日期：2009…03…08 15：28
作者：yao000 回复日期：2009…03…08 12：46：02
作者：九年之剑 回复日期：2009…03…07 20：59：09
记号。
学习了，谢谢各位老师。
同时请教下：二三十人的小厂（主要是给一大型钢厂做维修配件）
靠制度管理好还是靠交情管理好？
=
这个真不好说。
就管理学上所说的而言，一个人的管理幅度大约在十个人左右，多了这个数量可能就要进行分层管理。
但是如果先生的能力很强，可以不拘此例。
另外，交情和制度不是对立的。
制度是必需的，而且要执行得很严。
交情必须是制度外的交情，如与制度相冲突，宁可不要这个交情。
还有一点，作为管理者，尽量不要指望和自己的下属成为好朋友，副作用太大。
我也是刚刚进入管理工作，说的不一定对，仅供参考。
不过这个帖子倒真是像我回的。
而且我的想法也一样。
谢谢您先生替我回帖。
作者：无语东风 日期：2009…03…09 08：02
今天将是一个重要的一天。
因为今天有两件重要的事情要执行：
一、各部门以部门为单位分别开早会。
二、各部门以部门为单位统计各自的生产数据。
我将会亲自到各部门检查执行情况。
作者：无语东风 日期：2009…03…09 08：07
作者：漂流E族 回复日期：2009…03…07 16：36：23
看了这个贴子，感觉千言万语却说不出来，但是首先要肯定的是楼主做的很好，适合做管理，好象更适合做现场管理和生产方面的管理，应该说还不很具备做一名总经理的能力，当然了做老板更不可能，可能是小企业的缘故，如果贵公司发展到一定的规模你会感觉到你的力不从心，甚至心也无法跟企业的发展很好的吻合。在现阶段现有的情况我相信你会成功的，因为你身上具备了一些很好的优点，善于分析别人的意见和自己的管理行为，并能很快找到企业当前所面临的问题，然后加以解决。楼主的目标性和执行力很强。
就现阶段而言，我想我的主要任务就是理顺生产流程，保证出货。正如前面的大部分网友提到的那样，短期之内只有赚钱才能在这个厂里面站得住脚。
谢谢先生对我的夸奖。我也相信我会成功的。
我想先生说我不具备总经理的能力应该是指我没有展开诸如ERP系统，ISO体系，绩效考核，企业文化建设之类的东西。但正如前面某位先生所言，在理顺生产流程之前，这些可能都不是目前的当务之急。
作者：无语东风 日期：2009…03…09 09：06
前天（周六）装配生产仍是只有6K。
原因依然是缺来料。
作者：无语东风 日期：2009…03…10 07：49
作者：风颤 回复日期：2009…03…09 11：53：24
>；原因依然是缺来料。
这个是可预见到的吗？预见性是几天？
按6个月改进计划算，你至少要在1个月后开始95％失误的可预见性。
因为1个月后，你要开始流程/考核/改进等内容。
按照你现有情况，做个下个月可预见分析，然后就这个分析和老板沟通，你们沟通就有具体内容了。
（我估计，目前案例，你的预见内容，9成老板有另外解决办法的。国内老板解决问题能力比MBA背景高。）
=
谢谢您的回复。
但是我好象懂您的意思又好象不太懂。
您觉得我该如何操作才好？
作者：无语东风 日期：2009…03…10 09：06
现在遇到一个问题：
某个部门经理技术非常好，
但是极其执拗。
他现在不能遵守所有的规定，
并且正在公开进行抵触。
据我所知，因其技术很好，
以前老板也跟他发生过正面冲突，
最终忍气吞声。
我已经让人事经理单独找他谈，
看对我有什么看法或者是我哪里做得不对，
希望双方能够互相尊重，心平气和地解决这个问题。
如果不行的话，
我准备今天找老板谈一谈，必要时采取措施。
不是有句俗话么：“死了张屠户，难道吃带毛的猪？”
作者：无语东风 日期：2009…03…10 13：41
作者：bob533 回复日期：2009…03…10 09：50：15
对于有技术又不服管的，有没有备份人员，估计是没有了不然他本人不会那么牛了，对此类员工要慎重，这种人最无大脑了，有很多办法“教育”他
