半年规范一个小公司的管理－-第29部分
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总结一下我的经验：有没有足够的资源支撑改革至关重要。在这种烂企业，通常人的能动性都很低，或者是人的能力都很低。一句话说到底，企业之所以烂，就是因为它聚集了一群烂人。这些人，在每个企业都有一些，但正常企业不会太多，不会影响总体效率。但在烂企业就是成堆，不淘汰掉一部分是搞不好的。
手中是否有足够的资源来去旧换新，决定了改革的成败。说实话，所有做了十几年企业经理的人，哪个不懂得流程、制度、系统、团队、企业文化等等？管理水平又能差别到哪里去？可以说每个这样的人，都可以去改造一个烂企业，但要看手中有多少权力。
深有同感。
所以才会跟老板签协议。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 08：57
作者：予人板砖手留余香 回复日期：2009…03…14 15：12：47
作者：无语东风 回复日期：2009…03…14 14：22：41
今天发现一个问题：各部门的某些人员向公司借款，而且借款目的是是私人原因。另外还有一些人借款不还。
做了一个财务方面的规定：一、私人原因一律不得借款；二、公事可以借款，但必须一个月之内归还。超过一个月者从工资中扣除，工资不足者逐月扣除，直到扣完为止。
完了，楼主赶紧想办法另谋高就吧，别到最后成了个光杆司令
希望不会如此。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 09：02
作者：天杀的黑眼圈 回复日期：2009…03…15 19：58：19
LZ先不要口谈什么管理知识和管理理论。这只是一个小厂，严格来说根本算不上企业。
在所有的管理工作层面内，算是最基层的。
既不用你扩展业务，也不需要你研发创新。什么战略，什么人才储备完全用不上。
厂的工作流程非常简单。把老板的订单拿来，然后做好出品就行了。
虽然你听起来是个总经理，其实却是一个生产组长。你拿着总经理的工资，做的却是生产总监。什么企业文化啊，什么管理机制啊，你都不在行，也不需要，都别瞎折腾。
你唯一要抓的就是制度，工作流程要清楚，负责机制要完善，什么事情出来，什么人需要负责要一清二楚，赏罚机制要完善，该赏要出得了手，该罚要下得了手，什么生活问题，态度问题不要过多干涉，建立完整公平公开的竞争体制，业绩说话，你唯一要扮演的身份就是——裁判！保证一切的公平和公开，保证有成果就有回报。严格执行制度，以身做则。以更多的效益换取老板更大的信任。该砍的就砍，该辞退的就辞退。
放下身段，记住你就是生产组长！
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完全同意先生的看法。
这也正是我为什么介入很多细节的原因。
小厂里的总经理，只是一个好听的称呼罢了。其实就相当于一个工厂经理。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 09：14
作者：和粉2008 回复日期：2009…03…15 16：12：59
我觉得一些不是迫在眉睫的问题可以先放放，借款啊，买椅子啊，都不会堵塞心脏到大脑的血管，可以记着，先把精力集中在打通心脑血管上。
不要看到问题就要解决，这样会不会使人之间的矛盾爆发的太集中。对lz不利。
精辟。凡事要分轻重缓急，开始要收买人心，积累自己的威信和力量，之后再从触犯最少人利益和最重要的地方开始入手，不要普遍树敌。每次行动都要团结最大多数的人，孤立极少数，就是对被你处理的这些极少数人，都要给出路，不要把他们逼得狗急跳墙。记住：目的是工作，不是为了报仇！^_^————屠龙有术
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说的有道理。我记住了。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 10：14
作者：九绳 回复日期：2009…03…16 09：20：31
从头仔细看了一遍帖子，发现楼主的公司跟我这个还真是相似：人的能动性差，出了问题互相指责；流程混乱，每天问题很多；产量不稳定，有订单赶不出货；现场管理差，夜班有人睡觉；工资不高；新产品新模具开发周期很长而且模具很烂等等。诸如此类问题我这一年全碰上。
是啊，您说的这些问题全部存在。
现在我思考的结果是：管理的问题就是人的问题，不换血是不行的。首先换掉一部分人，这又有个前提：保证公司的工资水平与市场水平相吻合，就是要保证有人来干！没什么人愿意来干，谈什么都是空的。再好的制度和规定，得有人来执行好。在这个基础上，定出绩效考核制度，就比较管用了。
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我的办法是：从这些人员中找出大约占20％的骨干力量，把这些骨干力量的工资加上来。其它人，恐怕短期之内顾不上。
象楼主这样的工艺在用人方面还比较好办。注塑、喷涂和开模之类的，市场上很多人懂，要换人很容易。所以关键还是工资水平，如果工资水平足够，则不必担心炒掉一些人，尤其是那些阳奉阴违的人，要坚决开掉。新人可以从内部挖掘，也可以从外部招聘。
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已经换了一些人，都是那些已经混了很久，不实实在在干活的人。
还有就是，楼主自己最好每天泡在现场，因为你对这个行业是外行，不懂，这个很危险。你每天有4个小时泡在现场的话，绝对会发现很多问题并且能够解决很多问题。注塑喷涂组装之类技术含量不高，自己要尽快搞懂。模房和开发的技术含量高些，短期不容易搞懂，要安排自己信的过的人员负责。
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这个我会注意的。注塑喷涂组装之类确实很容易懂。至于模房这边，已经有一个很好的主管在负责。开发嘛，需要一点时间。
我会把更多的时间放在现场。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 11：02
作者：风颤 回复日期：2009…03…16 10：37：49
发现大家有批老板的倾向。老板只要是行业内行，并且知道放权，
在国内就算好的老板。
如果经理人只提问题不提解决方案；只提方案不承诺结果，不是好
的经理人。
很多经理人能够容忍客户的挑剔，却对老板很挑剔。
有句话是别人忠告我，我感受很深的：
要用说服客户的态度去说服老板。
客户是间接给你工资的人，老板是直接给你工资的人。
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这个说的对。我们这个老板其实还不错。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 11：11
我正在让PMC的人员逐渐给装配加产量。每天按12000pcs排单。
这样就会发现问题出在哪里。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 11：51
今天装配线几乎全部停线，原因有几个：
一、涂装UV后QC全检工序跟不上；
二、供应商某原材料未及时跟上（因欠供方货款），同时未及时通知PMC；
三、某原材料来料不合格，退货；
四、某供应商产能不足。
对于第一条，准备从后天开始，把UV后QC全检工序划归喷涂车间，喷涂车间全检合格后才算喷涂完成；
对于第二条，要求采购每日跟踪到料状况，一旦发现异常立即上报解决；
对于第三条，要求提前给供方下单，留出产品不合格时的退货重做时间；
对于第四条，在寻找新供应商的同时，要求PMC每日排单时通知采购有关供应商供货的优先顺序。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 11：59
作者：gongping2008 回复日期：2009…03…16 11：33：11
原来都是一些教别人怎么整人的sb
原来都是一些教别人怎么整人的sb
其实我想大家也都没有什么恶意，只是因为在各自的工作中感受到了中国式斗争的压力，希望我能够在这个方面别吃亏罢了。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 12：07
作者：溜达的星 回复日期：2009…03…16 11：53：16
一看就是青货！企业管理上不去，在国内主要是小团体众多，互相倾轧！
这个解决不了，其他都是白费！
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这个小团体在管理学上叫做“非正式组织”。非正式组织的存在有时是不可避免的。
我的办法是这样的：一、对于非正式组织的头头，如果真有能力，可以提升为正式组织的头头，就是所谓的“招安”；二、无论哪个非正式组织，只要其存在不影响到企业正常运行，允许存在；三、如果出现倾轧，则就事论事，逐个解决，不偏袒任何一方。
我想时间长了，这些非正式组织会逐渐弱化的。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 12：18
刚刚去各部门检查了一遍上周规定的数据报表的填写情况，
发现几乎所有的部门都没有认真填写。
这种情况不能持续下去。
下午我将会开会就此事进行讨论。
没有坚定的执行力，一切都是空谈。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 12：41
作者：屠龙有术 回复日期：2009…03…15 20：18：44
黑眼圈说的真好啊，支持。
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感谢斑竹大驾光临。
我跟那位黑眼圈兄的想法几乎一模一样，而且正在往他说的那个方向努力。当然有可能一时半会儿达不到那样的高度。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 12：44
作者：青岛崂山 回复日期：2009…03…16 12：41：15
注意舆论导向，就是让大多数员工说出对你认可的话。无论老板和你是什么关系，对你能力的认可都是至关重要的。对你能力的认可，当然首先要看财务指标，也就是要盈利、废品率要下降、成本要降低、产量要提升等等，但是，这需要一个过程。在这之前，老板必定会通过其他人来了解你。别人说什么，你无法控制，就像你说的，哪个是眼线你也不知道。但是你必须想办法让大多数人说你好、行。否则，在你达到指标之前，你有可能会失去机会。因此，做事风格、管理水平就尤为重要。你要认识到你的下属和你之间水平的差距，并采取让大多数人愿意接受的管理方式。有可能你的观点和做法都是对的，但是并不是对的就是大家能接受的。他不理解就要发牢骚。发牢骚的人多了，说出的话的力度就不一样了。因此方法和技巧十分重要。任何状况的改变都需要有个过程，都会触动有些人。这些，都需要你自己去揣摩理解了。祝你成功。
我明白了。一定按您说的去做。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 18
