半年规范一个小公司的管理－-第37部分
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其愉快的时候说的。）
作者：无语东风 日期：2009…03…21 12：06
作者：风颤 回复日期：2009…03…20 14：40：43
估计有些人一直都对这个结果有所预期的。
从东风的作为看；还是有用力过猛的迹象。
所以，我最初建议，要和老板沟通明白老板要什么？
（你来了这么久，没有解决一个实质性的问题）
说明老板要的东西理解有误。
制定的目标只有1…2个，且老板认同。
出货量高，看来老板并不认同。
东风动手太快，中层是会反弹的。
从东风描述的语言看，对老板太对抗了。
不过，改革1个月未到就夭折，没想到的。
=
诚恳地接受先生的批评。是跟老板太对抗了。但是我真的一时想不到要如何解决这个问题。
作者：无语东风 日期：2009…03…21 12：07
作者：不怕慢就怕站 回复日期：2009…03…20 23：47：22
本以为lz能坚持三个月，没想到一个月就结束了。在此不想幸灾乐祸，如果lz还在关注这个帖子请仔细想一想到底问题出在哪里？
空降兵死得快——至少要知道自己是怎么死的，才有价值。
之所以从起初就不看好楼主，因为我曾经也是空降兵。
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让先生不幸而言中。
作者：无语东风 日期：2009…03…21 12：10
作者：撞破天 回复日期：2009…03…21 02：24：37
你犯了许多职业经理人的通病；很多人不是栽在能力水平上；而是不了解人性；从一开始你就错了。
1；老板做到今天；一定有他成功的理由；一般这种人比较自负。他开厂不光是为钱；还为了面子；你想以朋友相待；出发点就错了
2；工厂是实现他意志的地方；所谓家天下；不是让你实现自己抱负的平台；什么都你说了算；他做老板有什么意思呢
3；换是你；局面不在掌握中你心里会不会慌？天真的想得到充分授权你越厉害死的也越快
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您先生可能真说到了点子上。我现在有完全相同的看法。
作者：无语东风 日期：2009…03…21 12：11
作者：buterflylovers 回复日期：2009…03…21 03：34：11
作者：撞破天 回复日期：2009…03…21 02：24：37
你犯了许多职业经理人的通病；很多人不是栽在能力水平上；而是不了解人性；从一开始你就错了。
1；老板做到今天；一定有他成功的理由；一般这种人比较自负。他开厂不光是为钱；还为了面子；你想以朋友相待；出发点就错了
2；工厂是实现他意志的地方；所谓家天下；不是让你实现自己抱负的平台；什么都你说了算；他做老板有什么意思呢
3；换是你；局面不在掌握中你心里会不会慌？天真的想得到充分授权你越厉害死的也越快
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我觉得，这个说法有待商榷。
1、老板其实很脆弱，面对风险有如惊弓之鸟，他们真的需要有人排忧解难。
2、在老板心里，谁说了算不重要，重要的是安全，重要的是有人做事，重要的是团队活力。但是，经理人如果权术、功利心态过重，就会破坏团队活力体系，这一点是对企业前途是很有杀伤力的。其实，老板作为商人，最不想要的就是权，他更想要的是钱。
3、老板授权是应该的，关键是经理人自己使用这个权力，还是把这个权力再分解授出去，老板授给你，你就授出去，这是经理人的工作，如果滞留且滥用权力，对企业前途是极度危险的，这不是说“篡权”的危险，这个危险是毁灭企业团队活力的风险。
经理人滞留权力或老板觉得经理人的权力分配体系不合理，老板就得收权回去，自己重新再授出去，无论有没有经理人，老板是不可能把权力滞留在自己手里的，老板授权分配越广，风险越小。所以，即便老板收回了权力，经理人一样可以协助老板分配授权。只要没有权术、功利心态，这是一样的，干嘛一定非要在乎是否从自己手中授权出去呢。
其实，远离“权术高压”、“权威”、“功劳”，留下一份“责任”，更能获得下属队伍的尊重和敬仰，更容易积累“号召力”。团队力量对企业来说，有如大树之根系，发自内心的企业文化认同感，是团队建设的基础。
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完全赞同先生的看法，但是先生的这些说法有一个隐藏的前提，就是老板是一个理性的，懂管理的人。
如果老板不具备这样的素质，可能一切都会不同。
作者：无语东风 日期：2009…03…21 12：12
作者：lanlijing 回复日期：2009…03…21 09：00：30
buterflylovers
这位老兄确实是位理想主义者。
不过说实话，我觉得楼主根本不适合做管理，
这件事与老板，企业没什么关系，是楼主自己的原因
在一个工厂里做了二十天就被赶走，这与老板，企业关系是不大的。
昨天我把这个帖子发给了我认识的一个做工厂做管理的人（那工厂大约一千人，他是里面的做协理，管理整个生产）。那人给我分析了一下，首先是从楼主这个帖子的标题，就分析楼主犯了错误，然后分析楼主所列的第一天的工作内容，然后是楼主处理考勤钟的事情等等，一一分析。
最后他得到结论：楼主以前可能没有做过工厂类的管理工作，也不适合做工厂里的管理。老板可能会后悔请错了人。
我本来想把他的说法一一列出来，但太长，算了
谢谢先生。受教了。
作者：无语东风 日期：2009…03…21 12：14
作者：青原樵夫 回复日期：2009…03…21 11：04：18
赞同先生的很多看法。
而且从先生的回复来看，先生应该是个中高手。
作者：无语东风 日期：2009…03…21 12：20
作者：pml123456 回复日期：2009…03…21 11：42：48
对于工厂这个情况是常见的，当客户逼单的时候，但自己又是一个小厂的时候，做老板的就失去了一切正常的思维，此时对于计划的打乱是可以理解的，因为他考虑的是生存都存在问题了还考虑什么发展，不过你透露出来的260K的欠单还是让我惊讶，说明即使开始做了很多的功夫还是无法满足到客户的需求，而且对于目前订单相当于生命的情况下，某种情况下可以理解老板的看法，如果你早点说明还有这么多的订单或许有一个方法就需要做了，就是对目前的订单需要安排一下，到底先做什么后做什么，什么订单会引起客户的极其不满而造成投诉甚至取消订单，因为出货的目的是满足客户的需求
如果为了满足客户的这么多订单，但是你又无法满足到，根据你描述的你们产品的LEAD TIME非常短，其实对于目前的订单，在你核算成本后应该考虑的是外发，先满足到客户的需求然后在进行出货的增加，其实是不矛盾的，就是说，目前你没有站到一个比较高的高度来看这个问题
因为涉及到模具的问题，一旦外发可能以后再也回不来了，老板不允许外发。
对于老板发火，让他去发火就是了，虽然他有否定你的成绩，但时间可以证明的，不过在当时不好的沟通会造成无法回头的情况
我还是想说，这次经历对于你来说还是很好的锻炼，让你了解了现场，因为由你很多的做法上来看，对于现场方面不是很熟悉，有的时候会拘泥于以前的知识，造成某种思维的定式，但本次锻炼，我相信会有一个好的锻炼，但是如果在小厂要成为老板的伙伴考虑的首要点就是要帮老板完成订单，本次你虽然提升了出货量，但忽略了（或者做了没有说）老板其他的订单如何处理，即使按照你现在的出货量还需要很久才可以完成，客户是否可以等这个才是最最关键的问题，出货不是目的，目的是满足客户的需求
我明白先生的意思。这个问题让我再好好想想。可能一时没有什么很好的办法解决。
作者：无语东风 日期：2009…03…21 17：23
作者：buterflylovers 回复日期：2009…03…21 15：37：51
“我们老板三年前用了不到六万块钱办厂，现在厂里的光硬件设备价值就有几百万，几乎是白手起家。”
这个听起来很好，但是凭经验直觉，问题可能很大（个人感觉而已）。请楼主关注老板的资产负债，利润模式，如果是资不抵债，又找不到利润模式，那老板的问题就很大了，倒闭是必然，经理人也救不了。如果利润模式很好，还是可以奋斗一下的，经理人又没有风险。
不停地看先生的回复，真是越看越佩服。
关于老板的资金问题，其实我一直都知道。老板去年进赚了些钱的，真正亏损是从去年扩大之后，由于管理不善，货一直出不了，内部报废率太高，所以亏损。
当连续亏了几个月之后，供应商的货款就成了大问题。据我所知，老板不是不想付这些供应商的款项，而是资金确实周转困难。
所以我来的这二十多天一门心思出货就是这个原因。
按我的计划，先赶紧出货，只要货出了就有货款可回收，这是第一步。
手里有了钱就可以逐步还清供应商欠账，这样供应商就好管理，就可以步入良性循环，在这个基础上我们就可以逐步提高产品质量。这是第二步。
等各个部门有了大致的流程，出货正常，质量也基本稳定之后，就可以一举通ISO9001认证。
这样这个厂就算是彻底摆脱困境。
老板其实有些方面做的还行，比如即使是在最困难的时候，老板都没拖欠过员工的工资（当然，管理人员的工资最近两个月拖了一点，但普通员工没有。而且即使是管理人员的工资也只是往后推了半个月，最终还是全部都足额发放了的。）
作者：无语东风 日期：2009…03…21 17：33
作者：buterflylovers 回复日期：2009…03…21 15：37：51
至于先生所谈的“走钢丝”问题，我也知道。所以我跟老板的协议中有一条：至少在3月底，公司帐上要保留至少30万的流动资金以备急需。我加上这一条的目的就是想防止资金链一旦断裂的话这部分钱可以先给员工发工资。只要员工有了工资我们就可以至少缓冲一个月，然后利用这一个月的时间再想办法。
至于利润模式，这个厂其实是可以赚钱的。正如我前面所讲的那样，按照现在的报价，工厂只要每月保持在出货量在200K以上，就是可以赚钱的。只是现在
