半年规范一个小公司的管理－-第8部分
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这个需要一点时间。
4、处理好和皇亲国戚的关系。说起来简单，做好很难。
比较幸运的是这个厂皇亲国戚较少，而且都比较老实。
谢谢您的指点。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 16：19
作者：青岛崂山 回复日期：2009…03…13 14：13：44
还有一点很重要，要注意舆论导向。
这个可能有点难。具体请教一下该怎么操作呢？
作者：无语东风 日期：2009…03…13 16：24
作者：bob533 提交日期：2009…3…13 14：29：00
仓管太重要了，是一切产出的源泉，最好是有责任心强的人去管理，建立好数据，定时盘库对账，不要把它跟内勤划等号，说好听点也是资产管理，弄不好就是无底洞，可能的话给仓管人员加点工资吧，东西是死的人是活的，不好管理，丢东西还要赔钱。
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这个我明白。
工资不是问题，现在的问题是没仓管。所以必须紧急招仓管过来。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 16：26
作者：qkw258 回复日期：2009…03…13 13：54：36
天涯上面人才还是挺多啊
是啊。
这也正是为什么我要到天涯来求各位高人指点。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 16：32
截止到昨天共出货97176pcs。
照此速度本月可出货200K，按财务估计此时刚好处于盈亏平衡点上。
作者：无语东风 日期：2009…03…14 07：40
作者：王二掌柜 回复日期：2009…03…13 17：23：39
一直在关注东风兄此贴，本人在深圳，一直混小公司，东风兄很写的很实在，忍不住冒出来瞎说几句，说的不对弟兄们全当笑话看：
感谢王二掌柜兄的关注，大家一起探讨，所谓“三人行必有我师焉”，我想谁也不会笑话先生。
1． 出货——工厂以出货为第一，你的日产量从5K，8K，6K，最近又9K向10K迈进了，感觉飘忽不定，有可能过几天又掉下来了。说明未从根本上解决，靠你的压力去提高产量是不可靠的。
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之所以飘忽不定，确如先生所说，纯属加上了一点压力，装配线更加认真，所以产量上来了，但是一旦出现生产异常比如前工序供料不及时，产量立即下滑。确实是“未从根本上解决”。所以我的想法是：以这些生产异常为突破口，出现什么问题解决什么问题，涉及到哪个部门解决哪个部门，举一反三，让同样的问题不重复出现，这样问题就会越来越少，最终发现瓶颈问题和部门。
一开始去整理装配环节，作为发现问题的手段未必不可，但解决问题要关注的是整个生产系统的瓶颈（包括现场的瓶颈和流程的瓶颈），比如你们增加注塑机，整理备料仓等动作，提升了瓶颈产能，整个系统的产能自然会增加。现在好象最大的瓶颈是采购了，采购的问题我估计不是三两天可以解决的，建议你解决采购缺料问题时把计划和物控也考虑进去（综合治理）。
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我明白。采购的问题跟老板有关，也跟前段时间的亏损有关。只有赚到钱，这个问题才能彻底解决。
2． 省钱——抓出货的同时也别忘了给老板省钱，物料成本占总成本的六到七成，管住了生产成本，帐面会亮丽很多。小公司的物料管理基本是一笔烂帐，建议你现在就开始关注。最起码要先把每天都发生的领/发/退/补/报废先管住。
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我完全赞同先生的话。现在这里的物料管理确是一本糊涂帐。我正在招仓管，想办法把各个环节物料的流动记录弄清楚。
3． 约束——本人混小公司多年，痛感“不认真”“无责任感”是小公司里的通病，让每个人认真起来，让每个人对自己的承诺负责，让每个人感到压力/受到约束，单靠你一人是搞不定的，有必要规范和强化后工序约束前工序的流程体系和检验标准。
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这个需要时间。而且我的感觉是：先以身作则，如果我认真起来了，相关人员就会逐渐认真起来。另外，突出表扬及提升那些认真的人员，把他们放到关键岗位上去，以点带面。并且必要时逐渐淘汰掉一些不认真的人员。至于流程，当然是必须的，但是需要时间来完善。
4． 宣导——东风兄是个实干型的人，我看这段时间全在解决具体问题了，做总经理也要注意把自己的理念和公司的目标不断地在工厂内进行宣导，讲的多了，大家就认同了，事情就好办了。
我知道。我现在每天例会都在宣传公司的管理理念：“公平公正公开”。当然，这个也需要时间。
5． 我很认同东风兄边做边规范的思路，千万别做推倒重来的事情，新流程出来了，即使每个字都是你写的，也千万记住那是部门主管的流程，不是你东风兄的流程，你只是“引导和梳理”了一下而已。
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我明白。我会尽量让各部门自己去写相关流程，经过我核对后，逐步实行。从简单到复杂，每一步都执行顺了之后再进行下一步。
我说的肤浅和不成系统，随想随说，希望对东风兄有点帮助。另外感觉你还是要沉下心来再了解和熟悉一下情况，半个月的时间太短了。
我明白。半个月的时间是太短了。我还需要再熟悉情况。另外，我需要缓冲一下，毕竟这半个月我给他们施加了太多的压力，他们也需要时间适应。
喜欢实战贴，希望及时更新，别太监了。
谢谢先生的鼓励及指点。我这个帖子如果太监的话，只有一种可能：我搞砸了，被迫离开了这家公司。希望这种情况不会出现。
作者：无语东风 日期：2009…03…14 08：06
截止到今天为止，
已经辞退了两名经理，
一名主管。
是不是我太急了？还是确实压力太大？
作者：无语东风 日期：2009…03…14 10：05
为了缓解大家的压力，增加互相之间的关系，今天晚上所有管理人员统一聚餐。
作者：无语东风 日期：2009…03…14 14：22
今天发现一个问题：各部门的某些人员向公司借款，而且借款目的是是私人原因。另外还有一些人借款不还。
做了一个财务方面的规定：一、私人原因一律不得借款；二、公事可以借款，但必须一个月之内归还。超过一个月者从工资中扣除，工资不足者逐月扣除，直到扣完为止。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 07：49
昨天是星期天，所以厂里除了极少数在加班外，全厂放假。
我已经同PMC作了协商：除极特殊情况外，以后星期天尽量给大家放假。要给员工一个充分的休息时间。虽然是小厂，但我们不能是黑厂。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 07：52
发送者：falsename 日期：2009…3…15 19：10：00 ＇回复＇ ＇消息列表＇
一个总经理是企业的最高决策者，而不是执行者，该做的是运筹帷幄而决胜于千里之外，心中自有一个稳重又有机的架构和计划，并非拆东墙而西墙，也不是亲历亲为。另外天涯自有才子不少，没有亲历过的他们的建议哪怕是对的也并非适用于你的企业，还请先生你反复斟酌。把来天涯的时间用在企业，等理清了再行动不迟。
今天一大早就打开电脑，发现了这条短消息。
这位先生批评的是。
但是解释一下：我打字速度很快（用五笔，每分钟可打一百以上），所以虽然写很多，其实用不了很多时间。另外，我是把这个页面一直挂在网上，在工作的闲暇时间来回复大家。
绝非不敬业。毕竟这个工作对我是个难得的机会，我哪儿敢啊。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 08：12
作者：夜星路人 回复日期：2009…03…15 14：33：55
从普工到总监，这个历程，我想不少人都应该感兴趣，楼主如果愿意的话，能不能附带讲点，比如当时是怎么作出这些决定的，是在一个什么样的背景下作出这些决定的等等，我想中间应该也有不少故事不少辛酸，相信这些故事会对如我一样处在职业生涯初级阶段的人有所启发
是有很多辛酸。
但是现在顾不上这些多愁善感的事情，等我有一天真的把这个工厂理顺，专门开一个帖子说吧。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 08：15
可能是因为被推上了天涯封面，今天一来，发现有这么多回复。
在这里声明一下：因跟帖太多，本人精力有限，不能一一回复。敬请见谅。
但可以向大家保证：只要您先生跟了帖，我一定会认真地看，而且一定会将您的好建议尽量应用在我的管理中去。
感谢大家对这个帖子的关注。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 08：24
昨天跟老板做了长时间的谈话，
老板表示对我这一段时间的工作很满意。
同时老板告诉我厂里人员对我工作的反馈意见（老板在这个厂里安插的有内线，每天至少向老板汇报一次工厂状况。我并不知道这些内线都是谁，也不想知道），说刚开始我来的时候，大家对我只是尊重，因为我是老板的好朋友。经过这两个多星期的工作，大家已经开始佩服我的工作能力。
声时：以上绝不是我自己自夸，绝对是老板的原话。
作者：无语东风 日期：2009…03…16 08：56
作者：九绳 回复日期：2009…03…16 08：15：33
呵呵，一不小心在这里碰到一个相似的管理者。我现在这家公司也是有订单赶不出货，现场存在严重的混乱和浪费。
大约一年前，我被一家猎头空降到现在这家公司，和另外几个伙伴一道，企图把它正规化。但由于老板们的见识和人际关系的制约，没有获得适当的授权（连总经理都没有获得应有的授权），手中没有足够的资源，现在这场改革已经差不多走到尽头。
总结一下我的经验：有没有足够的资源支撑改革至关重要。在这种烂企业，通常人的能动性都很低，或者是人的能力都很低。一句话说到底，企业之所以烂，就是因为它聚集了一群烂人。这些人，在每个企业都有一些，但正常企业不会太多，不会影响总体效率。但在烂企业就是成堆，不淘汰掉一部分是搞不好的。
手中是否有足够的资源来去旧换新，决定了改革的成败。说实话，所有做了十几年企业经理的人，哪个不懂得流程、制度、系统、团队、企业文化等等？管理水平又能差别到哪里去？可以说每个这样的人，都可
