唐骏日记:价值10亿的人生修炼-第15部分
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我要创建一个良好的企业文化，做好企业文化就是营造一种氛围，在会上我讲的道理很大，但是要做的很具体。我要求秘书们用一种服务意识来服务周围的同事，同时我也承诺他们为他们创造好的氛围，提供未来职业发展的机会。
最后我要求他们协助我做一件事，要求他们今晚下班前把公司员工桌上所有的“垃圾”清理完毕。“以前Juliet和Jack也都要求把办公室清理干净，都没有做成。”一些秘书开始提醒我，“这些Sales们都有很多的理由的，我们根本说服不了他们的”。外企的销售只要能完成销售业绩，他就是老大，公司要靠他们。如果完不成业绩，他们就自己走人。他们是属于最难管理的一个群体。
“今天我就是要求你们去帮助他们清理，每人负责你们自己的部门，一个一个去帮助他们。”我还提出了具体的操作方式。我也知道只是靠一道指令是很难执行的。
“Sales们都说他们桌子上的资料书报都有用的，没有地方放，怎么办？”Vivian来告诉我秘书们的反馈。看来很难执行下去，他们说的听上去也有些道理。
“你让秘书们转告那些人，说我唐骏的办公室很大，可以存放他们的资料书报，只要把名字写上，放在我的办公室就可以。”其实这是句狠话，我就不信有人会把他们的“垃圾”放到我的办公室里来。这句话更是堵住他们的嘴，让他们没有借口。
秘书们都很高兴，因为这招很管用，一个一个办公桌上的垃圾都清理得干干净净了。
我让他们第一次见识了我做事的风格：既然说出来了就一定要做到，既然做了就一定要做好。
3。背景解读：孤身上任的空降兵
唐骏上任的这一场发布会，其阵容之豪华，至少是前无古人的。吴士宏与媒体的见面借的是微软与北京电信合作新闻发布会的机会，两件事一起办了。高群耀是在当时的微软大中华区总裁罗麦克的陪同下与媒体见的面。而这一次，在北京东方君悦大酒店举行的唐骏就职新闻发布会上，已升至微软公司副总裁兼亚太区总裁的罗麦克专程赶赴北京，与微软大中华区总裁黄存义一道为唐骏助阵。此外，还有微软亚洲研究院院长张亚勤、负责公司事务与政府关系的微软中国公司副总经理刘凤鸣、负责大中华区战略投资的副总经理龚定宇。除了公差在外的研发中心总经理张湘辉外，微软在华业务分支机构的负责人悉数到场。包括到场的100多名媒体记者，众星捧月，只待将唐骏隆重推出。
就像唐骏事先和微软总部高层沟通的那样，微软希望通过这一次的发布会，将媒体的注意力从微软中国频繁的人事变动和叵测的局势上引开，更多地关注唐骏这个人。也就是说，从那一天开始，唐骏在中国媒体面前经营他的个人品牌和个人形象，是在微软总部的授意下进行的。之前，唐骏虽然在中国已经待了四年的时间，但是作为全球技术支持中心的老总，他还是保持相对低调的曝光率。
那一天，聚光灯都打在唐骏一个人的身上。罗麦克和黄存义都用了一些比较夸张的词汇来赞美唐骏。
在回答记者提问的时候，唐骏表示在他作为微软中国掌舵者的时候，他的首要目标是把微软文化与中国文化更好地结合，变成一种真正的微软中国文化。而在了解和熟悉业务之后，他要做的第一件事就是把员工和管理团队建设得更强，不过从目前来说，“我对微软中国公司现有的管理团队和员工团队感到非常的满意，并表示现阶段不会做任何组织结构上的改变”。
这虽然是给微软中国区的老员工吃定心丸，不过也的确是唐骏一贯的工作方式。不管踏上什么新的工作岗位，他几乎都是孑然一身上路，身边从来不会带自己之前的亲信干将，到新公司来清洗旧臣子。这是许多“空降兵”喜欢做或者不得不做的事。因为老员工习惯了一种管理模式，对新来乍到的空降兵，主观客观上都难免有抵触情绪。而空降兵到新的岗位，急于坐稳位置，做出成绩，这个时候排除异己全部换上自己用惯的人，的确省时省力。但是唐骏不喜欢这种方式，他喜欢保持旧公司的格局不变，越是在局势不稳定、人心思变的时候，越不做任何人事上的调配。虽然在工作上会给自己增加一些难度，却也是获得员工长远信任的一个方法。唐骏相信，任何人都是可以用的，问题只是在于怎么去用而已；任何人都是可以改造成适合唐骏管理风格的，问题只是在于怎么去潜移默化而已。这就是唐骏所喜欢采用的“攻心术”。他不仅要用旧人，还要把旧人用得心服口服。
4。新官上任三把火
谁也没有想到，唐骏的第一把火，点在了这么出人意料的地方。召集秘书开会，要求清理办公室，这些行为发生在一个履新的老总身上，让人非常摸不着头脑。唐骏也明白，微软中国基本上是一个销售公司，而他之前做的技术支持中心是一个技术公司，销售文化和工程师文化是截然不同的。但是，他无论如何不能接受在“垃圾场”里办公。
结果，唐骏令出必行，一天的时间，混乱了几年的办公室焕然一新。第二天来上班的员工在进门的那一刻，都忍不住惊呼出来：“变化实在太大了，真不敢想象自己以前怎么在那样的地方忍耐了那么久！”这是唐骏颇为得意的一笔。他说，办公环境很重要，它决定了员工的士气和精神面貌，只有在一个整洁的环境中，才能让员工都保持一种奋发向上的心理。更重要的是，通过这件事，给员工心里留下了一个印象，“哦，原来这个新老板是有执行力的人。他想要做的事情，是一定会想尽办法做到的”。
唐骏的第一把火，点在一个非常规的地方，却收到了出人意料的效果。
第二把火，才终于烧到了中高层的身上。上任后不久，唐骏就展开了“统一思想、统一认识”的行动，他把所有微软中国的中高层都拉到广州封闭开会，并且宣布“不统一思想，不回北京”！在会上，唐骏向所有的中高层解释了他的管理理念，那就是规范、透明和公平。他向这些管理者们保证，至少在半年之内，他会保证整个公司组织架构的平稳过渡，不会带自己的人过来，更不会清洗旧员工。“我要的不是世界级的员工，而是一个世界级的团队。”这一次统一思想的会开得很快，两天就结束了，本来唐骏还打算在广州要待上十天半个月的。后来他说，他向中层管理者们传达的管理思想，是以一个普通员工的心态出发的，“抛开我们每个人的身份不说，大家在微软不都是普通员工吗？所以在这一点上，大家一下子就对我的管理理念有了认同感。我非常感动”。
有份PPT，展现了唐骏管理思想的精髓。对此在接受媒体采访的时候，他有过详细而精辟的解释。
他说：“我一直在寻找一种简洁的、高度概括的话来总结我在微软中国的管理理念，但是，由于词汇枯竭，一直没有琢磨出来。有一次，我在飞机上无意间看到了一本杂志，上面有一篇有关企业务实操作和持续增长策略的文章。上面提到：所有企业从‘优秀’到‘卓越’都是‘简单＋勤奋’的结果。‘简单＋勤奋’，读到这一行字，我真的激动了，这与我的理念不谋而合。那天，9：30到北京，第二天正好要召开‘团中央一大’，我决定把这个理念变成全微软中国的理念。这天晚上，我制作了一组幻灯片，要把这个理念很好地表达出来。那天，一直工作到深夜1点多。”
“‘简单’是管理层的一种价值观，勤奋是一种态度。我敢保证我是微软中国最勤奋的人之一。‘激情’是我的管理核心。这种激情不是冲动、瞬间的反应，而是一种对待工作的正常态度；激情是一种信仰，对待做好工作的一种信仰；我的团队需要工作的激情，我要激发员工产生激情。我们要不断地反省：为什么我们没有激情？我们怎样才能有激情？”
“‘认真规范’是对待工作的一种态度，‘规范’是管理的机制，我们需要建立一种很规范的管理机制。”
“‘态度效率’是指要明确这份工作的价值和重要性，应该以什么样的态度来对待这份工作。时间观念、反应速度是考核一个人工作态度的重要砝码。每个DR需要快速反馈对待我的、员工的、客户的、同事的、包括下级员工的需求需要。”
“‘公平透明’是指我们的决策和运行都处于公平透明的状态，管理层应该减少或没有谣言、猜测，并且首先抵制他人的同样行为。首先，我要努力做到公平、透明，希望每个‘常委’也都要同样做到。”
“‘简单’和‘勤奋’就是只围绕我们的理念和目标去工作，而不是因为其他的问题或内耗来分散我们的力量和注意力。所以，我们要创造一个积极向上的、团结合作的、充满激情的氛围。”
5。唐氏风格，就是中国式的风格
唐骏说，在微软全球技术中心，他明白了运作一个企业的成功之路，真正体会到了企业文化对企业的意义。就是在这个时候，他提出了“三六九”的概念。他认为一个企业成功三年靠机会，成功六年靠领导，九年后还成功基本上就可以算是基业长青企业。而要能使一家企业成为基业长青，就要靠管理、靠文化。在上海四年多的时间里，唐骏一直在试验着他独特的管理方式，发展出一种激情的企业文化。现在当他终于有机会摆脱一个技术管理者的局限，坐到微软中国总裁这个位置上，开始一个整体的企业运作的时候，他充满信心地把他的激情式管理带入到微软中国。
唐氏管理其中最重要的一个特点，就是风格的本土化。他对本土化的解释是：“一是本土化战略策略的制定，二是实施。我想让中国人跟微软更接近一点，我希望大家对微软平着看，而不是斜着看、仰着看、低着看。”而我们从他上任伊始带给微软中国的新气象看到的，是更明显的风格上的变化。他不像吴士宏，吴士宏觉得微软中国的本土化程度不够，她认为是办公室充斥着港台背景的经理人，这些人虽然也是黄皮肤黑眼睛，但是他们对1998年的中国内地的市场和行业的了解也许并不比那些白皮肤蓝眼睛的洋人们多多少，甚至可能比他们更有偏见。所以吴士宏拿出雷霆手段，将他们一扫而空，全部换上来自内地的经理。
吴士宏的分析和判断也许是对的，但是就像唐骏后来说的，经理人是不是本土只是操作层面，却不是本质所在。他对本土化的定义：“是看其中国战略、策略、运作是不是按中国的文化、历史、背景、规范来做，而不在于由谁来做。本土经理人把外国的那一套东西引进来，你觉得他是本土化的吗？”
像上班第一天的办公室清扫大行动，秉承的就是中国传统的“一屋不扫，何以扫天下”的理念。后来的“统一思想，统一认识”，出生在上世纪80年代之前的中国人，对这句口号可能都不会陌生。当唐骏略带一点点军事化作风，把经理人押在广州“洗脑”的时候，员工们实际上是对这个“海归”的�
