卡耐基成功全集之四形象设计艺术-第23部分

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全不考虑的人性方面的问题。。中庸型　没有高度完成工作的愿望与士气，只是保持均衡的状态。。合作型　认为由于属下热心的工作才能达成目标，而且由于彼此相互的关系所产生的信赖与尊敬，才可以创造更好的组织。

　　沟通分析（1）TA　交流分析　上级对于属下，应该给与予正面的推动与诱导。我们称这种行为叫做“手段”。无论站在　P　作风或　A、C　作风的立场，最好都应该运用最契合当时状况　的手段。

　　手段有正面与负面之分，正面的手段有助于诱导的作用，而负面的手段　反而会减降工作士气。因此，即使在不得不使用负面手段时，也应该在仔细判断状况之后再实施。换句话说，工作士气一旦低弱，领导者就应该重新制　造契机，让职员能够重新整顿再出击。

　　运用手段的手法，简单罗列如下。

　　①接触手段（肌体的接触）

　　＋的手段（舒适的感觉），如握手、拥抱、拍肩…的手段（给予痛苦），如打、戳②认识手段（心灵的接触）

　　＋的手段（给予满足），如点头、聆听、微笑…的手段（令人感到不快乐），如生气、露出不高兴的表情、不理睬别人、　讽刺、挖苦别人、不传递信息领导者所采用的手段视状况而定，多少都会对属下造成影响。换言之，　在发生麻烦或出差错时所采用的手段，对诱导部属，指导、教育属下有着极大的影响。杰克。米夫认为，又名　discount　负面手段，在问题发生时很容易　孕育而生。而在解决问题时经常发生的倾向有四种，而这四种倾向是导致负面影响的手段。

　　①别人提出的问题，你却不加以理会②过分考虑问题的重要性而以言词否定别人③对于问题的解决方法，以“这么做也无济于事”的态度来否定④一群解决问题的人聚在一起，都以对方没有能力为由来相互否定别人　像这类的负面手段，只会把拥有提案的属下或成员的士气抹杀掉；不但伤害了属下，甚至会让上下级关系恶化，其结果只会导致领导者变成人生中　的失败者。所以一旦发生了问题，最好还是致力于运用正面的手段来处理。

　　动用手段使属下活性化的步骤：制造更多参与计划的机会→制订较高的　目标→经常关心别人，并努力采取正面手段→严肃地面对过失，并给予确定的建议→表露出热诚→采取较为善性的手段→时常考虑对方的欲望需求→肯定他具有独当一面的能力。

　　（2）沟通动机分析　公司开会经常看到的现象之一，就是老板或经理的个人演讲报告。不过，有不少职员会对这场个人演讲报告讽刺地说：“又要作报告了！这下子又可　打盹了！”“聚而不议”，“议而不决”，“决而不行”。总之，会议已经失去它原有的意义了。

　　在各会议室都贴有这类的警示标语，表示企业有不再发生类似情形的决　心，对会议的目的有了新的认识，不用说，在领导者的策划下，开会的目的，一是决定公司营运的方向，而另一目的则是通过彼此意见的沟通，达到相互　启发的作用。既然公司开会的目的在此，为何又会演变成老板或经理的个人演讲报告呢？这是因为意见沟通上出了问题。开会的时候，没有谋求彼此相　互交流意见的思想存在，或缺乏所谓的“相互”意识呢？为什么经理或主任会忘了这种重要的相互性呢？解开这个谜底的关键，在于了解人们要彼此沟　通意见，即“动机”何在的问题。

　　人类沟通意见的动机，大致有下列五点：①为了将不明确的内容减至最少，因而收集所需要的信息。

　　②掌握必要的状况，拟定对策，以便解决问题。

　　③确认自己的想法正确与否，并争取别人的支持。

　　④控制整体形势，让公司朝着应有的方向营运。

　　⑤澄清别人的质疑处。　除了以上的动机之外，管理者还必须灵活地运用“沟通”这种工具。而在开会时，总经理或主任在上述动机中，3　与　4　所占的比例较重。因为他们　对领导者的自觉与任务的认识为愈来愈强烈，所以在不知不觉中就变成了爱说话的人。“我们经理一开会，就像作个人演讲一样”。

　　“我们主任在传达上级的指示时，都会忘了时间？？”，被别人背后这　么议论的上司，如果你认为这位上司是一位责任感很强的人，那么你一定是根据上述沟通意见的动机来下判断的。

　　对于一件事的处理方式或看法，若换成另一个角度来看的话，就会有不　同的结果。所以领导者爱发表高论的情形，说不定也是一件很重要的事情，或许可以说是领导者强调他自己痛苦立场的表白！

　　意见沟通的语源，原本是指相互分辨出某些事物，所以利用沟通为工具（语言、态度、表情、动作、资料等），不只是将事实传达给对方，而且还　要彼此疏通意见以取得理解。

　　所以，只是单方面的“意见沟通”，往往是会有结果的。

　　（3）共鸣理解分析　居于众人之上的人，随时掌握属下的现状，是相当重要的一件工作。因此，身为一位领导者，必须经常将这种工作扩展为一位顾问的服务领域。虽　说如此，并不是指每一位领导者，都必须具备任何的辅助技巧，其实只要掌握两个重点即可。第一，表现出共鸣的理解态度；其次，为彻底实践聆听的　技巧。身为领导者，应该有效地运用这两项重点，并谋求公司同事之间在意　见上的沟通。

　　先讨论有关“共鸣的理解”态度。以巨人队藤田监督的事例来说。他率　球队远征他地。在抵达当地机场大厅时，藤田就问当天出场的先发投手：“情况还好吗？”而这位投手却以低弱的声音回答：“嗯，还可以。”藤田心里　觉得这位投手与平常的状况大一样，但还是让他匆忙地上场比赛。球赛才开始，这位先发投手就显得有些失常；到了第三局，应该接到的滚地球却漏接　了，反而让球弹了起来打到眼睛。这位投手痛得蹲在原地，大会只好赶紧派遣一辆救护车送他到医院急救。这位投手最后却变成单眼失明，因而结束了　他的运动生涯。事件最后竟然演变到这种严重的地步。问题到底出在哪里？

　　原因是这位投手为了家庭方面的问题而伤脑筋，所以他的精神状况不是很　好。身为监督的人，随时都要注意队员。藤田监督当然也很尽责，直到开赛前，他还在询问投手的状况，但是问题就在于之后的追问与行动处置。如这　位监督能更进一步地走到这位投手身旁积极地问他：“看起来没有精神哦！

　　是否有什么心事？“如此一问，就可能会问出他有家庭方面的烦恼事。就因　为未进展到这种地步，所以无法知道他为何不能放松心情投球的真正原因。

　　这个事件之后，藤田监督常记取这个教训，从此他就随时注意选手们的精神　状况，以避免再有类似的事件发生。

　　很希望各位领导者也能做到仅凭早晨的一句问候语，而能推测属下的精　神状况。不管在任何情况下，只有表现共鸣的理解态度，才是关心属下和面对怀有问题意见的属下应持有的态度。也有一些领导者认为，要衡量男性属　下的现状，就利用“立、食、色”来判断。“立”指激昂，这当然是属于自己本身的事，凡事都应先有健康的身体为前提。“食”指食欲。最好不要忽　视早餐的重要性。这是指在注意均衡的饮食习惯。“色”指排泄物的颜色。

　　早晨以颜色与形状来判断排泄物是否正常。至少这立、食、色可以说是健康　的测量器。但这立、食、色若不是属下本人的话，其他人是无法得知的。所以有些领导者说：“就因为我不是他本人，所以才不知道真实情况如何。不　过仔细观察每天的举止行动，就可以了解其基本状况。”所以只要具有观察力，还是可以办到的。既然身为一位领导者，就应该要求具备掌握属下状况　的能力，并且把它当作是自己努力的目标。

　　共鸣的理解

　　类型　　　　特征　　　　注意事项

　　共鸣型

　　理解型

　　教诲型具有聆听别人的技术，能聆　听属下的倾诉。尊重他人的　自主型，让属下自动自发。

　　能够了解属下或成员的言行　举动。只会说“懂了、懂　了”，完全忽略后贯工作。

　　以身为人生与工作上的前辈，　表现出教示他人的态度。将　自己的经验、体验塘塞给属　下或成员。

　　可称得上是位理想的领导者，但　也应随时注意整个工作环境的士　气。

　　过于负责。善解人意固然很　好，但身为领导者，对这方　面环需再探讨。

　　近来的年轻人虽然应该仍要聆听　别人的教诲，但大部分的人都把　它当耳边风。或许以幽默的说法　反而比较容易接受。

　　指示型

　　认为共鸣的理解起不了作用。　专制。工作方面，对于目标　达成，其要求相当严格。

　　令人讨厌的基本领导者类型。对　年轻人而言，能让他人自由发展　的领导者，才是领导者。

　　（4）认知协调分析　根据资料显示，肺癌与抽烟有关。这种报告令嗜烟者相当困扰，不知该如何是好，其中甚至有人勇敢地下定决心要彻底戒烟。然而，对大多数的老　烟枪而言，香烟是难以舍弃的“粮食”。虽然有人大声疾呼珍惜生命，但还是有人不顾一切地自我享受。

　　面对这种情况，老烟枪会以怎样的心理，采取什么样的行动呢？首先，　他们开始收集证据，证明香烟不会危害身体，而且寻找一些没有医学证据而任意发表香烟与肺癌无关的一些资料。愈迫切得到这方面资料的人，就愈坚　持自己的吸烟权，所以嗜烟者很不希望收到一些对己不利的信息，他们只希望获得对自己有利的资料。这是任何人对于迫切获得自己期望的信息时，都　会有的应付态度。例如，你想买部车，所以连看报纸都会专注于汽车方面的广告。一直想拥有属于自己房子的人，看到有适合的房子，却又买不起，就　难免埋怨自己不争气。就像这些人，对自己所关心的信息，都表现得比较敏感；对于不想取得的信息，就会极力反对，而且会积极地寻找反驳资料。在　肯定的状态下，所获取的信息，就比较信赖它；相反地，在否定情况下取得的信息，就会产生强烈的猜疑心，一心只想束定它。像这种对于构成认知要　素不一致的情况，称为“认知的不协调”。曾经发生过这么一件事。某位业务员前往客户处拜访，主要是洽谈生意上的细节。买方突然提出要以招标的　方式购买，此时这位业务员立刻慌了手脚，显得很着急。因为在此之前，这位客户从未以招标的方式采购，而且对卖方提出的价格也都很满意。无法理解真相的业务员，就用尽所有的办法收集能让买方回心转意，以议价方式购　买商品的相关资料。然而他所取得的信息，尽是一些不利于己的内容，于是他干脆直接向客户索取情报。结果当然可以预见，虽然他想尽了办法，终究　还是得不到令人满意的答案。事到如今，他只好收集其他竞标厂商投标价格的资料，于是他毫不犹豫地以低于别人的价格投标。还好得标了，并且取得　客户的订单，但在公司内部，却造成了严重的不良后果，因为制造部门强烈抨