给总经理101条忠告-第11部分

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　　打个比方。为人父母都希望自己的小孩可以快快长大长高，因此老是觉得自己的小孩长得很快，逢人就说自己的孩子长得快。但如果有一天，父母带着小孩到外面与一群小孩玩耍并发觉，自己的小孩比同年龄小孩矮，这时父母才知道自己的小孩实际上长得并不快。

　　从这个例子我们可以知道，如果自己的小孩没有与其他小孩相比，就会总误以为他在天天长大，一旦与其他同龄小孩相比才发现，其实他长得并不快。此时你还能说我们自己和自己比就行了这样的话吗？

　　企业也一样，不仅要自己和自己比，还要与同行业竞争对手比，与行业增长速度比，最后还要与其他行业的企业比。将行业内最优秀的企业作为自己成长的榜样，将它作为企业发展的目标，这样才有成长的动力与目标，这就是标杆管理的基本原理。

　　某企业总经理，在某行业内发展了十几年，原来是行业内的老大。在发展过程中，由于自满，感觉已经是行业的领头羊，不屑与其他竞争对手比较，结果被对手超越。这时公司的领导还给自己找借口，说自己跟自己比已经年年有进步，所以不必和其他企业比。经过我们的测算，这家企业在过去几年里的增长率还低于行业的平均增长率，如今，该企业的竞争优势正在慢慢消失。

　　标杆管理可以将行业的优秀企业作为自己的标杆，但不一定要找最好的企业作标杆，应该找一家自己经过努力后能够在一定期限内追上并赶超的企业作标准。我们建议标杆的目标最好是一个集合体，就是将行业内优秀企业的综合因素作为一个组装的目标，这样的标杆不容易陷入具体的目标局限当中，也就是不会容易为标杆而标杆，为目标而目标了。

　　武侠小说里的主人翁都是美好的化身，他们一般都是武功高强、聪明绝顶、英俊潇洒的侠义之士，经过千辛万苦终能扬名天下。实际生活中不可能存在这样完美的人物，但他的出现却让千千万万的读者看到了生活的希望，因为他是现实生活中人们的奋斗目标。

　　标杆管理也是一样，如果太容易或太具体的标杆，那只能是短期的奋斗目标，具有真正标杆管理作用的目标，应该是能够激发企业潜能的综合体。

　　因此，我们说，标杆管理可以让卓越企业更加卓越，让优秀企业更加优秀！　


24．沟通是管理的生命线
　

　　《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维说：“若要用一句话归纳我在人际关系方面学到的一个最重要的原则，那就是：知彼解己首先寻求去了解对方，然后再争取让对方了解自己。这一原则是进行有效人际交流的关键。”

　　绩效的高低与管理者花在沟通上面的时间成正比，许多成功的管理者在沟通方面花费的时间占到一半以上，有些人甚至达到90％。中国国电集团华北公司的李思仪副总经理直言不讳沟通的重要性，他说：“当我开始学会沟通技巧的时候，也是我事业正式起飞的时刻。现在我每天平均花掉约70％的时间和我的伙伴、员工们沟通，当然，我也必须和外界的供应商、经销商、大顾客、政府单位等有利害关系的人们进行沟通，总之，我在每天都重复不断要做的惟一大事就是‘沟通’”。

　　身为管理者，为什么有些人显得魅力十足，受到大家的欢迎和尊重，而有些人却令人生厌，避之惟恐不及？为什么有些管理者能使员工们同心协力、共同奋斗，不断地取得成就，而另外一些人却常常为员工表现平平而忧心丧志。

　　成功的管理者都具有卓越的沟通能力。所谓成功的管理者，除了自身所具有的优秀素质外，他们的所作所为都来源于自身所拥有的愿意与所有的员工不断“沟通”的管理哲学。他们十分了解沟通的重要性，无论在社交活动中，还是在家庭中或是在工作岗位上，能经常尽情地发挥本身所特有的与人“沟通”的艺术和能力，巧妙地赢得别人的喜爱、尊敬、信任和合作，从而开创人生的丰功伟业。

　　“人生成功的秘诀，在于你能驾驭周围的群众。”这是美国前总统里根在一次餐会演讲中，勉励企业精英们如何追求卓越的金玉良言。

　　里根说得可谓是一针见血。管理者是很难依靠一己之力做好管理工作的，你必须经常依赖他人的大力支持和合作，才能完成使命。因此，你本身成功与否，完全取决于你与员工沟通的能耐和功夫。

　　如果你能掌握更多与人沟通的技巧，并严格要求自己照此去做的话，就一定能够和许多杰出的成功人士一样，获得以下好处：

　　（1）可以充分利用“集体智慧”，并从中产生最佳的决策；

　　（2）经常可以从新的角度来检讨、改善自己的工作；

　　（3）可以不断从与他人的交流中发现新的商机；

　　（4）对员工的想法、感受有了更充分的了解，能快速地和员工们建立更亲密、更和谐的关系；

　　（5）通过沟通使你和每位团队成员都很清楚地看到自己和别人的目标、位置，能够更好地互相合作，贡献自己的力量；

　　（6）使合作关系更能够生根、成长、开花、结果；

　　（7）下情上传、上情下达，促进彼此间的了解；

　　（8）更有利于组织间工作的协调，提高团队的工作效率；

　　（9）创造出一个员工可以激励自己的工作环境。　


25．做一个理智型的掌权者
　

　　权力是带有强制性的手段，但是在掌权时，切忌失去理智是总经理必须牢记的要点。美国管理学家卡特·本雅克说：“永远做一个理智型的掌权者，才能长久地把握权力的时间。”因此，总经理要掌握好权力，必须学会控制自己、把握自己，针对下属的个性适度行权，这样才能做到行之有效。

　　傲慢型的总经理要改变形象，必须多和下属沟通，让下属知道你并不是像他想像中的那么傲慢，不可接近。

　　有言是：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”故此在这个重视沟通的时代里，一位好的总经理最需要磨炼的沟通技巧是什么呢？

　　我们的答案是：如何善用身体语言表达自我、洞悉对方。

　　“沟通”也许是管理类书籍里最常用的一个词，但也是企业总经理们笃行最差的行动。一项研究显示出，人们多半要花上80％的时间，用在说话、倾听、阅读或书面表达等意见沟通的行为上。但这只是口头沟通和书面沟通而已！像其他举止、眼神、手势、面部表情等，也算得上是一种意见沟通的方法，我们称之为“无声的沟通”。

　　改进口头沟通和书面沟通的能力固然重要，但是，总经理在沟通上面临的最大挑战，不是在于如何说得更好，而在于如何从互动过程中，真正抓住对方内心的真意。你想做一位好的总经理的话，现在最迫切要学习的是如何解读身体语言、掌握身体语言以及活用身体语言，而非掌握说话技巧。简单地说，懂得解读身体语言，你将会在沟通时惊奇地发现：“喔！原来你的真正想法是……”“啊！他担忧的不是这个，而是关心……”并洞悉对方真正的想法，做好沟通工作。

　　有证据显示：人类平均一天只说了11分钟的话。其余99％的时间，都在和他人进行身体语言的“无声的沟通”。沟通专家华顿也有类似的说法。

　　在社交场合的谈话中，大概只有1／3的讯息是靠语言在传递，其余的2／3是由无声的身体语言来传送的。你有同感吗？

　　至于在较正式的工作沟通时，身体语言的表达至少也不会低于50％的比例。总之，在重视口语表达进行沟通之外，更要懂得用身体语言去沟通的技巧。

　　“要达到上乘的人际沟通，除了要具备说话的技巧之外，眼神、个性、人缘还有你够不够坦诚，都是基本要素”。沟通训练专家德克在《沟通艺术》一书中，明确点出了身体语言散发出来的信息，也是沟通成功的关键因素。

　　因此，当你和别人沟通时，千万要留意自己的身体语言。否则，就算你口头已传达了正确的信息，也无法将自己所要传达的信息全部准确送出。

　　身体语言有强化口语说服力的功能。懂得如何利用肢体的辅助，进一步表现你更真切的情意，将使你的沟通技巧更上一层楼。

　　当然，一位优秀的总经理会在沟通时，相当注意对方的眼神、手势，熟悉他们的神态与动作。通过仔细的观察，并加以解析对方心中的真实想法。如果没有办法做到的话，还是很难达到真正沟通效果的。

　　你希望学会如何洞悉对方心中的想法吗？你希望通过无声的沟通增强你的影响力吗？我建议你：选一本有关身体语言的参考书好好研究一下，当然你也可以花点钱去参加有关介绍这方面知识的研讨会。

　　一位总经理因沟通能力不足所遭遇的麻烦与因其他能力欠缺所遭遇的麻烦会一样多，甚至可能更多。因此，如何改善人际沟通能力，发挥潜能已成为总经理终身必修的一门学问了。　


26．沟通也是一种激励
　

　　在现实工作中，我们经常会听到一些员工抱怨，认为个人的工作成绩没有得到应有的承认和肯定；其合理化建议没有得到应有的重视和采纳；工作环境压抑、人际关系紧张，甚至一个办公室内彼此间不相往来……。这些会严重影响员工的工作积极性和工作热情，从而影响到企业的效率和效益。这些抱怨究其根源均在于沟通不够、沟通无效或沟通障碍。

　　如何做好与下属的沟通对管理者而言是个很大的挑战。在一次工作研讨会上，由于我和公司的一位副总事先没有进行很好的沟通，会上发生争执，在公司内外造成了不良影响。这件事让我感触良深领导班子之间的沟通尚且如此，领导与下属之间的沟通就更为困难了。

　　有这样一个例子：某事业部业务发展很快，该部门负责人深感人才缺乏，请人力资源部帮助招聘人。在找到了候选人并约好面试时间后，该负责人却称工作太忙、时间太紧，匆匆见了几个人便通知试用，其结果可想而知。由于没有充分的交流与沟通，双方的需求没有达成共识，导致这些人来也匆匆，去也匆匆。

　　这仅仅是个极端的例子，管理者在招聘流程中的草率行事毕竟不多。但将人才吸引进来以后，在对其使用过程中如何发挥其积极性和创造性，如何激励他，管理者却重视不够，尤其没能充分运用沟通这一激励手段。下面的两个例子虽然不一定具有普遍意义，但至少说明沟通在人才使用和开发方面的意义和作用。

　　例一：某企业的一个业务骨干突然有一天找到他的主管提出辞职要求，其理由是在此没有得到重视，其工作没有得到认可，看不到个人的发展希望和前景。该业务骨干的要求和举动让他的上司非常吃惊和遗憾，因为前几天上级刚刚开会讨论决定提拔此人，但为时已晚。

　　例二：某外企的一个业务骨干工作很出色，业绩很好，经常得到上级的表扬和肯定，并得到了一定的物质奖励。这期间的沟通和交流都是通过电子邮件进行的。突然有一天，他提出辞职，其理由并非像上述例子中的得不到重视和肯定，而是觉得