给总经理101条忠告-第31部分
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众和封闭的习惯，不仅会把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净，而且会严重挫伤员工的自尊心和归宿感。时间长了，企业就会得弱智病。相反，如果管理者能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展。
国内不少企业都有一整套规章制度，也不缺乏良好的指挥流程。但如果管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上，指挥、指挥、再指挥，成了他们的信条，沉溺其中，乐此不疲，回头却发现，原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂，工作没有进展甚至更加远离目标，部门之间互相推诿扯皮，制度和流程也成了摆设。
要“管得少”，又要“管理住”，就必须进行合理的委任与授权。事必躬亲导致的结果一是效率低下，二是团队失去工作积极性。因此必须通过合理授权，使团队成员有充分发挥能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑，疑人不用，赋予下属相应的责权利，鼓励其独立完成工作。
最理想的管理就是一种“无为而治”的状态，也就是不管理。因为人人学会了自我管理，克尽职守，那些所谓的管理制度、条条框框也就失去了存在的意义。管理要实现这样一种理想状态，前提就是管理者对员工做到充分信任。在《没有人完全信任老板，怎么办？》一文中，巴托洛梅教授指出，培养信任和坦诚的因素，至少应该包括六个方面，即“沟通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可预见性”和“胜任工作”。
建立和培育信任要从四个方面下工夫：
第一，加强文化的融合。只有员工发自内心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使。就像一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手们都是各自向着自己的方向，那么能够风雨同舟吗？要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有了坚实的平台。
第二，自由交换意见。安排正式或非正式会议作为管理者与员工之间以及员工之间相互交流的途径，以此加深团队成员之间的相互了解，培养对组织的忠诚感，加强团队的凝聚力。同时，应当及时让员工了解工作进展情况，并利用一切机会强调工作目标。另外，还应该鼓励公开讨论，鼓励员工在组织中发挥其专业技能和特长，并保证所有的建议都得到应有的重视，记录所有意见并给予评估，对于无法采纳的意见，应当很得体地予以处理，并给出充分的理由进行解释。
第三，感情疏通。人是有感情的，组织与员工之间有情感关系，如果双方感情好，任何事情都好办，感情不和，就会造成阻力。因此，应重视团队成员之间的情感协调，善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系，彼此把对方都视做“一家人”，相互依存，同舟共济，荣辱与共，肝胆相照。所谓信任，既有情感的信任，也有制度的信任，情感的信任是低端的，高端是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的，无论是制度框架下还是其他形式下的信任，离不开感情这个因素。但是必须最大程度地把情感与制度分开来，从而推动整个企业健康地发展。
第四，注重结果。工作结果是衡量成败的惟一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼搏。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。比如，美国有许多高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。管理大师德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。
所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，最少的管理才是最好的管理。
75．轻松管理的六个技巧
企业管理凡是终日忙得不可开交的时候，甚至感到顾此失彼、忙于应付的时候，最好审视一下自己的管理手段和方法是否对头？是否需要进行一些必要的调整？
回想多年来管理企业的成败得失，我认为要想轻松地管理企业，下面这几项可能是应该遵循的：
1．要分级管理而不要越级插手问事
企业发展到一定规模后，要进行必要的分级管理。主要管理者不要一竿子插到底。那是“出力不讨好”的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的事，也要所属的部门自己去处理和解决。这样，总经理不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转，而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和责任感，还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。
2．多想、多看，少说、少干
这是高明的总经理必须掌握的原则。千万不要大事小事都要事必躬亲。许多时候，你只有站在一旁观看，才能真正做到“旁观者清”，而避免“当局者迷”，才能更公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使你比你的下属干得还要好，也不要事事都亲自去干。一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不仅不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，反而说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。比如一台戏，如果是总经理在台上又唱又跳，而企业员工则坐在台下观看，还可以指手划脚地挑毛病，这样的情景就有点“本末倒置”了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当教练员少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台演出的演员。
3．大事聪明，小事糊涂
作为一个总经理，首先要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲视之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决，不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔。但是，也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大。但是，一般情况下，不必亲自去处理。
4．要豁达大度，不要小肚鸡肠
“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的所谓大智大勇。总经理也要培养自己一种处变不惊的素质，以对付复杂多变的商业环境。即使企业陷入困境，也要有毛泽东那种“大不了再上井岗山”的气魄。对下属，既要严格要求，又要适当容忍。不要听风就是雨，也不要时时盘查，事事追究。必要的时候，也要睁只眼、闭只眼，看见全当没看见。只要不影响企业的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。水至清则无鱼，人至察则无友。尤其是中层管理人员，还要适当照顾他们的“面子”和威信，以便他们今后更好地工作。人都有犯错误的时候，甚至会有“一念之差”。有些问题可能会越深究越麻烦，随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。如果总经理没有容人之量，很难形成一个“团结战斗”的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。要知道：如果养活一班没有缺点的“圣人”，是什么事情也干不成的。
5．管理企业不要头痛医头，脚痛医脚
企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令夕改。即使出现一些这样那样的问题也不必手忙脚乱。中国很多事情都是无为而治，改革初期，农村基础组织瘫痪的几年间正是中国农村经济发展最好的几年。企业管理也是如此，你越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。很多时候是“有心栽花花不成，无心插柳柳成荫。”
6．不要事事追求“尽善尽美”
很多总经理，都想把自己管理的企业办成一个非常完美的企业。实际上，这是不可能的。要知道，世界上的万事万物，完美都是相对的而不是绝对的。过分的完美无缺，往往就要走向反面，什么事情都是八个字“适可而止，物极必反”。一个由来自四面八方的群体组成的组织，要想一点问题都没有，那是不可能的。
古人云：宁静致远，虚怀若谷。企业的领导者只有摆脱繁琐的事务，才能站得高，看得远，才能从更高的角度正确地权衡企业经营管理上的利弊得失，才能更好地考虑企业的发展大计和重大决策。当然，要轻松而高效地管理企业，实现某种程度上的“无为而治”，也需要有一定的条件基础。总经理要有理论知识和实践经验，要十分熟悉企业的人和事，还要有一定的肚量或胸怀。这样，才能“熟中生巧”、“艺高人胆大”，从而实现轻松管理。因为企业管理从科学到艺术是要有一个过程的。
76．养成良好的习惯
做什么事情都要有良好的习惯，做人如此，管理企业也是如此。我们时常听到有些家长说，这样的孩子就应该送到军队去锻炼锻炼，为什么不听话的孩子到了军队就能变好呢？因为，军队改掉了孩子身上的许多不好的习惯。使孩子具有了军人的素质、军人的作风。
军人良好的素质来自于平时训练，操练的目的不外乎有三点，一是增强体魄，二是学习战斗中的攻守技能，三是培养良好的作息习惯。
人类的行为大部分是后天习得的，著名心理学家斯金纳认为，人类习得的行为可以分为两类：
一类是经由巴甫洛夫的条件反射过程建立起来的，是对一定刺激的应答反应，这类行为称为应答性条件反射。
另一类习得的行为最初出现时并没有明显的刺激出现，也许有刺激，但不明显，也许纯粹是一种自发的行为，这一类行为称作操作性条件反射。
操作性条件反射和应答性条件反射的区别主要在于以下两点：
一是刺激在反射形成过程中的作用。
所有的应答性条件反射都可以用一个公式来表示：S…R（刺激…反应）。S在行为的形成中扮演至关重要的决定作用，在条件反射的训练过程中，条件刺激总是伴随着非条件刺激而出现。
在操作性条件反射行为的形成过程中，刺激几乎不起任何作用，操作性条件反射也可以用一个公式来表述，但不是S…R，而是“反应…强化”，在行为形成过程中起重要作用的不是反应前出现何种刺激，而是反应后得到何种强化。
二是强化在反射形成过程中的作用。
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