浙商是怎样炼成的-第38部分

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南存辉写道：“人才难觅，人才难留，是众多企业的同感。有人为此开出了许多药方，如“高薪留人”等等。我认为，把人力当资本，给人才以高薪，这是理所当然的。人才既然进入市场，也如同商品，质量高的，价格自然也要高，这是符合价值规律的。然而，凡成为人才的，一般学历较高。知识分子有个特点，他们追求人格上的尊严比追求金钱上的满足更看重。另外，就是要给人才以大显身手的舞台，让他们有事业的成就感；要创造良好的生活环境、工作环境、人文环境。努力做到待遇留人、事业留人、感情留人、环境留人。”
13。重视老员工的贡献
浙商商道：
是员工一起创办了企业，一定要有感恩的心理。
浙商自白：
因为我们也并不是说不讲情面，而是给老员工一个妥善的安排，我们要承认过去他对企业的贡献，然后给他一个合理的的安排，我想这个也很重要。
――华立集团董事长汪力成
南存辉在创业之初，他从上海请来王中江、宋佩良、蒋基兴三位国有企业退休的老同志指导工作，他们为正泰默默奉献，南存辉都铭记在心。
1994年，正泰建厂10周年，南存辉专门花了3000美元，把定居巴西的王中江老人接到厂里，坐上主席台，戴上大红花。
后来，王中江老人在上海去世，人在北京的南存辉得知后，推掉已安排的公务活动，直接赶到上海参加王老的追悼会。
南存辉每次去上海，都要去看望这些公司的###。
说起南存辉，宋佩良感动地说，南存辉每次到上海，都要去看他，其中有一年竟然去看了他13次，比自己住在上海的儿子去得还勤！
1999年，正泰创业15周年庆祝大会，年近8旬的宋佩良、蒋基兴又被请来，被授予“正泰###荣誉奖章”。
在企业刚开始的时候，老员工都付出了很多的心血，但是，随着企业的不断发展，有些老员工可能跟不上发展的需要，慢慢地落伍了。这时，对于企业领导人来说，这些曾经是企业功臣的老员工就成了一个烫手的芋头。
华立集团在企业制度变革的时候，对于用人制度及薪酬福利制度也作了一定的调整。汪力成认为，这种调整能够使得不适应现在状态的这些人逐步淘汰下去，更优秀的人走上来。但是，这必然会触及员工的根本利益，尤其是那些老员工。为此，华立准备了很长时间。汪力成说：“比如说我们改制，华立的改制主要采用一种管理层不干预员工的制度，我一直强调一个观点，与其说华立的改制是为了产权制度的改革，还不如说更大程度上是为了那些过去对企业有贡献的老人，给他们建立一个退休机制。我想这一点是非常重要的，作为一个企业，它的发展一定是伴随人力资源的不断更新，而企业在人力资源更新的过程当中，往往是一次内部的权力再分配和利益再分配的过程，所以这些平衡是非常重要的。”
“因为我们也并不是说不讲情面，而是给老员工一个妥善的安排，我们要承认过去他对企业的贡献，然后给他一个合理的的安排，我想这个也很重要。”通过积极的努力，华立终于妥善地解决这个问题。
盛大网络的陈天桥认为，如果创业的###在企业快速发展的过程中出现掉队的情况，他将会忍痛对这些###“下手”。陈天桥说：“如果有人掉队，我们会毫不犹豫地淘汰他。那就是辞退或者调动。人和企业一样也可能会‘关、停、并、转’。”
陈天桥认为，在处理这种事情时，一个企业领导的人格魅力很重要。“你要让他们坚定地相信，陈天桥是一个公正的、以企业利益为主的人，当你要他离开时，他才没有多少话可说。像我这样的企业创始人，如果平时不注意自己的言行，不讲究公正，那么在处理这种问题时，就会面临非常尴尬的境地。”陈天桥这样解释。
在具体解决方面，陈天桥认为，“你一定要坦诚地告诉对方，你的问题在哪里。我们韩国的上游公司，曾是我们公司100％的利润来源，但是当它不符合合同的规定时，盛大也会依法、依理地提出诉讼。只要你坦诚以对，没有什么下得了手和下不了手之说。”
陈天桥认为，要协调好创业###和职业经理人的关系，就应该让他们互相充分地理解。他说：“唐骏刚来时，大家习惯了，有什么事情还是向我报告，但我告诉他们，这些事情要报告到唐总那里去。作为企业领导人，你要把担子压下去，但是人家刚来万一不了解情况，你也要充分地宽容别人。但从职业经理人角度来讲，应该有一个磨合的过程，让手下人对他有一个熟悉的过程，不要一进来，就抱怨手下人不向我报告。”
华人首富李嘉诚曾经说过：“一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，只有反过来，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”因此，不管老员工跟不跟得上企业发展的步伐，作为精明的商人，对待那些企业###和老员工都应该怀着一种感恩的心理，尽量安排好他们，让他们能够安安心心、平平静静地与公司一起发展，或者离开公司。
14。文化多元化
1。苦干实干加巧干（1）
浙商商道：
走遍千山万水，道尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦。
浙商自白：
让别人睡不着觉的最好办法就是竞争。
――奥克斯集团董事长、总裁郑坚江
日本松下电器的一家经销商，有一年因经济不景气，生意很惨淡，于是，他向松下幸之助请教改善经营的秘诀。
素有“经营之神”之称的松下幸之助听完这位经销商的来意后，对他说：“目前的市场萧条，生意不好，自然不能怪你，不过，我想请问你一个问题，你的尿有没有变红过呢？”
对于松下幸之助的问题，这位经销商感到很奇怪。他不解地看了松下幸之助一会儿，摇了摇头说：“没有啊，我的尿从来没有变红过。”
没想到，松下幸之助却对他说：“问题就在这里！”
这位经销商更加纳闷了。这时，松下幸之助解释道：“面对萧条的市场，你的生意清淡，但是，你的尿仍然清澈，这说明你奋斗、努力的程度不够。每个成功的生意人，为了突破不景气，无不绞尽脑汁，寝食难安；连续几个晚上的焦虑与思考失眠，尿自然而然地会变红了。你今天向我请教改善经营的方法，我没有什么秘诀可提供给你，不过，我奉劝你闭门苦思，奋全力去挣扎，直到你的尿变红为止，我相信你会走出一条路来的。”
经销商听了松下幸之助的一席话后，回去后就进行了自我反省。他召开了员工大会，把松下幸之助的教导告诉了全体员工，要求他们按松下幸之助的教导去努力奋斗。一段时间后，这家店经过重新布置，推出了新的服务方式，开始上门推销、送货上门、上门维修等业务，结果，不到半年，这家店的营业额就直线上升了。
“走遍千山万水，道尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦。”这种“四千精神”一度成为浙商的核心精神，被人们广为传诵。因为，许多浙商的起家都是被贫穷逼出来的，他们不得不学会吃苦。正如西子联合控股有限公司董事长王水福所说：“浙商这个群体，是被‘贫穷’逼出来的。正是因为贫穷，大多数浙商在创业初期主要靠的是苦干和实干。”
但是，随着市场经济的发展，仅仅靠吃苦精神已经很难在市场中占得先机了。要在市场上占得先机，不仅要苦干，而且要实干加巧干。
一个温州人到北京卖馄饨，但是，他却发现北京人很喜欢吃油条，于是馄饨摊很快就变成了油条摊。
另一个温州人到上海浦东开了一家上海市圣火实业公司，他们发现上海人很节俭，于是，公司门口就张贴了这样一张告示：凡在本公司购买的装饰建材，用剩下的可以原价退还。
温州有一家电器厂，主要生产电烤箱，这种电烤箱是为烤制温州特产烤鹅而设计的。当产品推销到上海的时候，厂家发现上海人不爱吃烤鹅，而喜欢啃烤鸡。于是，厂家马上推出上海人喜欢的大烤鸡，结果，大烤鸡一下子就赢得了上海人的喜欢。同时，厂家对专门烤鹅的电烤箱进行改进，设计出用来烤鸡的电烤箱，结果，电烤箱的销量也不断攀升。
后来，当产品推销到其他地区的时候，厂家主要去迎合市场的需求，烤鸭子、烤兔子、烤牛肉……紧紧抓住当地市场的需求，甚至在新疆，厂家推出了烤羊肉。因此，电烤箱的销量就一直居高不下。
紧紧抓住市场需求，这就是巧；善于找到市场的空白点，这也是巧。
1991年，在温州市委任职的王建辉毅然辞掉公职，去匈牙利发展。遗憾的是，出师不利，从国内组织出去的圣诞礼品，因为运输延期，错过了圣诞节，因此不得不打折销售，大大亏本。王建辉也因此气得胃出血而住进了医院。
后来，王建辉又去阿尔巴尼亚。在阿尔巴尼亚，王建辉遭到了歹徒的打劫，又一次住进了医院。
两次住院，王建辉最大的感受就是医药费极其昂贵。尤其是阿尔巴尼亚，因为药品主要依靠进口，价格就更加昂贵。
王建辉灵机一动，为什么不做药品生意呢？于是，王建辉找到了赚钱的机遇。
1995年1月1日，阿尔巴尼亚开始实行药品注册登记，王建辉成了阿尔巴尼亚卫生部第一个注册的人，也是唯一的一个中国人。
目前，王建辉的公司是中国药品进入阿尔巴尼亚的全权代理，进口量是阿尔巴尼业药品的40％。
前几年，上海的房地产市场开始低迷，许多房地产商叫苦不迭，但是，上海总部之都建设发展有限公司董事长柳向春却觉得市场并没有饱和，只是大部分人没有看到市场需要。
在柳向春眼里，尽管商品房商场显得有些低迷，但是，办公用房兼商住的房子需要还是很大。他决定在上海松江新城开发这种被他称为“总部经济”房产的办公用房兼商住房，专门为那些总部迁到上海的外地企业提供配套用房服务。
柳向春这样评价自己：“与别的房产商特别是实力雄厚的大开发商比拼商住楼盘，他多半要落下风，但搞‘总部经济’房产他是独此一家，市场空间相当可观。”
市场的占有率是产品的市场生存空间，也是商人立足于市场而不败的关键。在这方面，怎样巧妙地拓大市场占有率呢？
1。苦干实干加巧干（2）
钱兴中先生认为，浙江商人已经树立了以市场占有率论英雄的全新观念。他说：“如果说，短缺经济条件下发挥优势的关键在于率先进入市场，那么，在买方市场逐渐形成的条件下，发挥优势的关键在于率先占领市场。近年来，温州人的市场营销战略，不单纯以市场营销规模、营销增长速度为目标，而是着眼于知己知彼，立足于市场竞争，注重市场份额。他们认识到，只有市场占有率高了，才能占据行业优势，才能取得经济长效，才能成为市场的真正‘英雄’……占有率反映一个行业的市场地位，反映一个行业的发展前途。”
十几年前，邱继宝创办缝纫机厂的时候，只有300元的创业金。现在，他创办的飞跃集团发展为一个1　000多名员工和10多亿资产的企业，产品远销100多个国家和地区，其中50％进入了欧美日等发达国家。现在的邱继宝可以自豪地宣布：有缝纫机的地方