浙商是怎样炼成的-第43部分
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刘鸿生有8子3女，平时，他非常注重对子女的教育。他认为，要让刘氏家业保持长盛不衰，就需要对子女们进行不同的教育，以期他们在日后可以从不同的角度接管刘氏家业。
当时的中国，国内纷争不断，国外列强也紧紧盯着中国。刘鸿生认为，不管哪个列强想要侵略中国，把子女分别送到这些列强的学校去留学，对于以后刘氏家业的接管都是有好处的。
于是，他把子女分别送到英、美、日去留学。同时，他给子女提出两点要求：一是学业有成，必须立即回国参与刘氏企业的经营管理；二是不准子女娶外国老婆或嫁给外国人。
在经营方面，刘鸿生也注重多元化战略，他投资的项目有火柴、煤炭、水泥、搪瓷、毛纺织、银行、保险、码头等。
他投资的企业，除合伙组织者外，都是股份有限公司。他在这些公司中分别担任总经理、董事长或董事等重要职务。在刘鸿生看来，当时的国内局势极不稳定，如果把资金投在一个项目上，极容易出现“吊死于一棵树上”的现象，因此，分散投资有利于分散风险，给自己留有余地。他说：“我不把所有鸡蛋放在一个篮子里，我的资金是分开投放的，出点风险不伤元气。”
因此，为了避免大规模生产带来的风险，在企业发展到一定时候，多元化就成了必经之路。华人首富李嘉诚就是一个多元化经营的典范。正如有人问南存辉要学比尔？盖茨还是学李嘉诚？南存辉回答，先学比尔？盖茨，再学李嘉诚，因为前者是专业化的楷模，而后者在多元化业务中成绩卓著。
南存辉认为，多元化是企业躲避经营风险，避免出现“吊死在一棵树上”现象的普遍选择；产业升级则是企业尤其是民营企业永葆活力，避免落伍的必然选择。
在20世纪90年代，面对诱惑，初具规模的正泰集团也尝试过“多元化”。他们曾经向诸如服装、饮用水等与正泰的电器主业完全不沾边的产业进军，但是，在交了几百万的学费后，最终却以失败告终。
这些多元化的尝试，让南存辉明白了一个道理。多元化应该根据自己的能力和实力进行，“不顾实际的多元化，是盲目的多元化，其结果不但搞不好，甚至连自己的主业也可能被拖垮！”正泰由此得到的教训就是：不熟悉的不做，行业跨度太大、没有优势的不做，要多元化也要做“同心多元化”。从此，南存辉转变了战略思路，明确把产业定位在“电气制造业”上，并且果断采取措施，对与“电”无关的产业予以剥离，实行“同心多元化”。
南存辉说：“所谓同心多元化，心是怎样的？主要要看你想怎么发展你的企业。美国通用电气是家百年企业，它能把每个产品做好、做精、做专、做细，当企业成长了之后，通过资本运作和自身的产业服务，构造起完整的价值链。正泰注重形成一条完整的产业链，注重配套服务，包括上市主要都是围绕主业展开的。”
2001年，正泰电器股份有限公司建成温州大桥高科技工业园区，组建了接触器、热继电器、塑壳断路器、漏电断路器、小型断路器、框架式断路器、稳压电源、互感器、低压变电器等新型的专业化生产公司。
2002年，正泰电器股份有限公司重组，形成控制电器一公司、控制电器二公司、配电电器一公司、配电电器二公司、终端电器公司、稳压电源公司，同时，进一步扩大焊接、电子元件、注塑、精冲、模具制造、新产品试制等零部件专业分公司的生产能力。
2004年，正泰集团再度重组，形成高压产品及低压产品两大主业，将高压电容器、高压互感器产品及其资源转移到上海“正泰电气股份有限公司”。
至此，以正泰电器股份有限公司为产业核心，以温州和上海为主要生产与研发基地的正泰集团得以形成。
有些人认为，正泰在多元化方面是失败的，有些媒体甚至推崇正泰为“温州唯一不做多元化的企业”。实际上，正泰的理解并不是如此。正泰认为：“多元化与专业化两种发展模式并没有优劣之分，问题只在于是不是适合自身的企业。”
正泰集团的廖毅指出，正泰集团当初的产业定位就是“立足低压，跳出低压”，这是一种业内多元化，是在专业领域内的延伸。正泰过去没搞多元化，并不是说今后永远不搞；南存辉说烧好自己的一壶水，也不是说一生只烧一壶水。
2002年5月，娃哈哈计划投资数亿元打造童装品牌，结果，该项目却以失败告终。谈及此事，宗庆后讲述了他的初衷：“近几年来，饮料行业供大于求，而且这个行业不可能一家独大。所以我们开始搞多元化经营，希望培育新的利润增长点。”但是，失败的事实是无法回避的。宗庆后一直在反思自己的决策失误。他坦率地承认：“现在看来，我们这项决策有些失误，虽然童装的需求量大，但儿童的身体长得很快，真正买品牌童装的人还不太多。而且这个市场的发展有个过程，现在，娃哈哈在地级市的销售量比较高，但去年开始我们已逐步放弃县级市场。等人们的经济状况再好一些，机会可能会更多。”
10。稳步多元化（2）
现代联合集团有限公司董事长章鹏飞认为，多元化的底线是保留核心企业的实力。他说：“我们是浙江最早的民营企业之一，经历了民企走过的全过程。有很多经验和教训。1995、1996年，在上一轮的宏观调控中，几乎有95％的集团公司倒掉了，我们现代也损失了6 000多万，那是灭顶之灾。我们没倒的原因，就是因为在多元化经营中，有几块即使在最困难时还是最好的，比如家电市场、食品市场等。有了这么一个经历，我们就注意多了。所以，现代集团无论有多少子公司，集团总部始终没有贷款，核心企业的实力始终是有保障的。一句话，不要把所有的风险押在一个地方。”
可见，在实行多元化战略的时候，一定要坚持一个大的方向，不可盲目多元化，而是要稳步多元化。正如天夏集团董事长夏建统所说：“最近国内倒下的许多企业，大部分是多元化的。但从我们国家这种变数较大的大环境看，多元化经营又是必要的。可是，多元化经营必然带来资金、人才等等方面的问题。这是企业的两难选择。作为企业来说，要结合自己的情况，把企业与大环境结合起来，好好地把握天、地、人的关系。”
所谓稳步多元化，意思就是要坚持一个主要的方向，然后再向多元化发展。正如曾昌飚所说：“多元化经营，首先要固定在一个行业，等这个行业发展稳定了才能去发展别的行业。而不是像狗熊掰棒子，摘一个丢一个。我在做市场这一块，一定是要有两万的网络，要有一个社会力量在才去发展新的品种。所以说，我的多元化是有原则的。商业地产的发展是为了更好地建立自己的###络，有了好的###络又不断扩展销售的品种，以达到资源最大化的利用。现在，我们发展的模式更多的是连锁、加盟。”
如今，在“跨国经营”上走在前列的华立集团，又决定5年内把华立打造为一个“对半开”集团：一半业务在国内，一半业务在海外。温州商人李爱莲在保持巨一集团以皮鞋为主业的同时，正在逐渐涉足房地产业、宾馆业、娱乐业和外贸，近来还雄心勃勃地挺进电力业。这些都是浙商进行的“稳步多元”。
11。打破家族企业制度（1）
浙商商道：
如果你的儿女比你强，你何必留产业给他；如果你的儿女不如你，你又何必留产业给他；如果你的儿女跟你一样，你也没必要留产业给他。
浙商自白：
企业在慢慢地变大，家族的能力在慢慢地变弱，变弱的同时，你就需要一些外力，借助它们来发展自己。
――挺宇集团总经理 潘佩聪
传说，尧到老年之后，就开始考虑接班人的问题，他召集四方部落的首领，对他们说：“我老了，你们看谁来做我的接班人好呢？”
有人说：“您的大儿子丹朱不是很好吗，他通情达理，可以继大任。”
尧说：“不行，丹朱不遵礼法，喜好争斗，不可大用。”
有人说：“民间有一个叫舜的小伙子，德才闻名天下，可惜只是一个普通百姓。”
尧说：“普通百姓怕什么，只要他德才兼备，能够胜任帝位就行。”
有人说：“他是一个瞎子的儿子，母亲早丧，父亲又娶了一个后娘，生了一个弟弟。他父亲混拙，后娘歹毒，弟弟刁蛮，他们三人几次设计想害死舜。但是，舜并没有因此恼恨父母和弟弟，依然像过去那样孝敬父母，亲善弟弟。”
于是，尧派人把舜召来，决定好好考察舜。经过三年的考察，尧认为舜是一个合格的帝位继承人，就决定把帝位禅让给舜。
这时，有人对尧说：“帝位还是应该传给您的儿子丹朱，要不丹朱会不高兴的。”
尧说：“我儿子丹朱的德才都不能与舜相比，把帝位传给舜，虽然丹朱不高兴，但是对天下人有利；把帝位传给丹朱，丹朱虽然高兴了，但是受害的是天下人。我不能让天下人受害而让一人高兴啊！”
于是，尧举行了隆重的禅让仪式，把帝位传给了舜。
康奈集团是一个典型的家族企业，但是，这个集团取得了极大的成功。
“家族企业是一种好的企业组织形式，它具有决策灵活、沟通便捷、忠诚度高等优势。但是，如果家族企业不能建立起现代企业管理制度，就会给家族企业的发展带来障碍，包括优秀人才的难引进、难留住等。所以我认为，在家族企业的管理中关键是要避免家族式的管理，要尽快建立一套规范的、符合企业实际的现代企业管理制度。”康奈集团副总裁郑莱莉说。
随着企业的发展，家族式管理的模式逐渐显现出弊端。尤其是当企业需要走向全国，走向世界的时候，一个决策就不是家长拍板这么简单的事了。
美特斯？邦威有限公司董事长周成建说：“你做一个亿的时候，可能在企业里靠一个人的思维可以把握事情的胜败。那么，你做到十个亿的时候，就不是靠三个人、五个人，它可能要靠整个社会的资源、整个社会的知识。”
在谈到家族式企业的弊端时，潘挺宇这样说道：“家族企业会容易形成一种家族堡垒，所以我们也是不断地有意识地去打破它，当然，我们也是看到了一些弊端。”
而且，家族式企业在用人的时候，很难使优秀的人才真正地进入管理层，因此，这种模式在很大程度上限制了优秀人才的加盟。
挺宇集团的总经理潘佩聪说：“企业在慢慢地变大，家族的能力在慢慢地变弱，变弱的同时，你就需要一些外力，借助它们来发展自己。”
海外温州商人，巴黎飞天公司总经理张远亮说：“但我很快发现，在巴黎，我们温州人做几百万的生意易，做上千万的生意就困难了。这就是很多人总结国内温州老板的问题――遭遇成长‘天花板’，企业做到一定程度，就出现了成长瓶颈。我们在海外更是如此，这几乎是所有温州人的通病。”
“形成这种‘成长天花板’最主要的原因源自家庭作坊的管理模式。与其他法国或犹太人的店不同，我们温州人不会另请外人做会计或员工，所有管理都是夫妻俩或加上孩子来完成。这些模式适合于早期家庭作坊起步阶段。但做到一定程度，问题就来了――企业制度结构�
