创新经营实战全书-第14部分
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匠庾�1．1亿美元，收购美国东海岸的一家由100多家分店组成的“康休默”连锁店。这一连串动作可说是一气呵成。
两次收购让善美进入了大发展的快车道。丁谓将连锁店稍加重组，然后大胆使用原班人马，结果第二年营业额便突破3亿美元，纯利润达3000万美元。
两次收购，不仅使丁谓大尝甜头，而且让他完成了一个重大转折：在两年时间内，善美公司从一个单纯的电脑开发商，转变为一个零售管理商。这一转变对于一个企业的发展至关重要，许多企业奋斗几十年都无法跨过这道坎，而丁谓却几乎没有遇到任何坎坷，便顺利完成这一蜕变。使他在可能把善美公司办成全球性的商业集团。
1989年是丁谓令国际商界震惊的一年。他从一个名不见经传的后生晚辈，一下子使全球包括杰克·韦尔奇在内的工商巨子刮目相看。他以“蛇吞象”的气魄，一口吞下享誉世界的胜家集团。由此，丁谓和他的善美公司在国际商界一蹿而红。
胜家集团创办于1851年，在美国是一家拥有近150年历史的大公司。1853年，胜家集团生产出世界上第一台缝纫机，此后在缝纫机王国里－直处于举足轻重的地位。1889年，胜家集团又研制成功世界上第一台电动缝纫机，到19世纪末产品已达135万台。当时世界上70％以上的电动缝纫机是胜家制造的。同时，胜家开始在全球开设专门销售胜家缝纫机的连锁店。1908年，胜家公司总部在纽约成立，总部建造的摩天大厦是当时世界上最高大的建筑物。就连中国人对缝纫机的认识也是从胜家开始的。1993年，上海民俗博物馆征集上海开埠以来的文物，当时收集上来三件宝：一是宝大祥的招牌，另一是美孚汽油灯，还有就是一台胜家缝纫机。
但到了20世纪80年代，这家老公司已运转不灵，苟延残喘。由于经营不善，墨守成规，连年亏损，1988年竟然被一笔1000万美元的债务逼得焦头烂额，摆在公司面前只剩下两条路：要么将公司拍卖掉，要么宣告破产。
丁谓知道这家老牌公司，小时候玩过胜家生产的缝纫机。他为胜家拥有一个全球性营销网络而心动，于是，丁谓去找胜家的老板，告诉对方有意收购。两人在美国见了面，会谈的结果是丁谓可以到胜家集团的下属公司去考察一番。可惜胜家集团太大了，丁谓根本就无从下手，所以首先选中马来西亚子公司。丁谓请来马来西亚经理吃饭，告诉对方自己有意收购胜家，这位经理如实地说出真实情况：“胜家衰落主要是美国总部管理不善，在世界各地的子公司几乎都赚钱，只有一两处赔钱，因为胜家是个老牌子，市场占有率很高，所以缝纫机生意一直很稳定。”
丁谓又去了第二个国家的子公司，得到同样的反映，于是信心大增。转了几个国家之后，丁谓已找到胜家衰败的症结！胜家的毛病不是全局性的，而是局部的；不是根本性的，而是暂时的。也就是说胜家患的不是癌症，而是生了一个毒疮，毒液四浸。问题的关键是总部用人不当，致使管理不善。丁谓认为：只要挖出毒疮，挤尽毒液，来一次大换血，胜家就能起死回生，老当益壮，成为一个健康的巨人。
但是，要想收购胜家，善美当时根本没有那么雄厚的资金。胜家每年的营业额是几十亿美元，善美只有几亿美元，而且胜家的资产数倍于善美，这完全是一场小鱼吃大鱼、“空手套白狼”般的博弈，一招不慎不仅满盘皆输，还得赔个净光。丁谓左右权衡后认为，收购胜家的成败首当其冲的是资本运作的成败。
收购谈判进入实质性阶段，丁谓经过－系列缜密的策划，迫使胜家放弃过高的期望值和不切实际的幻想，双方在价格上终于敲定为2．7亿美元。尽管丁谓在谈判桌上表现得胸有成竹，但内心却不免忐忑不安，因为他手中可动用的资金仅有4000万美元。
0．4对2．7，资金实力的比例是1：7。无论从任何角度讲，丁谓都不可能一口吞下这个胖子。其实，丁谓完全不必全资收购，他只要收购控股权即可，这样风险和压力都成倍降低，而且操作上少去许多麻烦。但丁谓考虑得更长远，一旦收购胜家成功，必然对其全部改组，股权分散导致决策分散，改革会受掣肘，效率降低。因此，他力排众议，铁心进行全资收购。
丁谓走出的第一步是银行贷款，由于康体默连锁网的业绩，他获得银行贷款1亿美元，加上自有资金4000万美元。用这1．4亿美元，丁谓说服了胜家股东和美国证券管理机构，同意他发行2．1亿美元的企业债券。
也就是说，丁谓的如意算盘是，收购胜家股东的股权，一部分支付的是现款，另一部分支付的则是债券。他对胜家的股东说：“我先付给你们1．4亿的现款，以显示我收购的诚意，再给你们一部分债券，分期分批地还本付息给你们。”在说服胜家股东后，他又转过头来说服美国证券管理机构，在美国批准企业发行债券并不难，关键在于企业的申请文件上要把意图写得清清楚楚，让审批机构确信不是作假。丁谓做到了这一点。这真是一着险棋，如果丁谓到时候不能兑现债券本息，1．4亿美元不仅付之东流，分文不归，而且胜家股东还摇身一变为善美公司的债权人，上门逼债。但丁谓没有给自己留一点退路，要么大展宏图，要么倾家荡产。资金解决，丁谓松了一口气，剩下的就是具体操作收购过程。由于胜家是上市公司，因此操作上必须在证养市场公开招股。这是一个相当繁琐的过程，胜家的股东大小有上千万个，最大的股东也只握有5％的股权。丁谓在报上登出收购公告，当时胜家股票每股跌到8美元，善美愿以每股15美元收购，其中5美元是现金，10美元是债券。胜家大小股东获悉后，在30天内开了一次会，决定出让股权。
就这样，丁谓以4000万美元的资金，使得一个拥有150年历史的美国企业集团易手于华人，这不仅是举世震惊的新闻，而且是通过资本市场进行企业重组的典范之作。
毫无疑问，收购胜家是孤注一掷的冒险行动。但收购之后，丁谓面临着一场几乎不可能取胜的挑战，横亘在眼前的是两大难以逾越的障碍：－是因收购胜家，善美公司的负债额一度高达5亿美元，相当于股东资金的两倍多，而要把这个千疮百孔的烂摊子重整旗鼓，还需注入大量资金。另一个是胜家分布在全球的2．7万个销售连锁店，这虽是一笔巨额财富，但如何驾驭这个触角遍布全世界的网络，却是一件复杂而微妙的事情。更何况丁谓只有管理100家连锁店以及执掌1亿美元资产的经验。
丁谓的当务之急是对胜家进行重组。这时候，他当初全资收购的决策显示出了威力，几乎没有遇到什么阻挡，便启用了一批新人。在重组时遇到的第一个难题是胜家在意大利的工厂，这家工厂已经亏损3000万美元，以后每年还需要为它填补2000万美元的窟窿，丁谓决定关闭这家工厂。然而，这家工厂有600多名工人，而且意大利的工会势力很强大，他们威胁说，只要关闭工厂，就采取极端行动，败坏胜家和善美的声誉，让丁谓的生意做不成。面对威逼，丁谓专门到这家工厂进行了考察，认为这家工厂根本不可能起死回生，因为工人的平均年薪为6万美元，加上各种福利达8万美元，以每个工人8万美元的劳动力成本根本不可能生产缝纫机，东南亚地区缝纫机行业一个工人一年只有5000美元的成本。因此，丁谓下决心关闭工厂，他对工会领导说：“工厂的钥匙马上给你，我把工厂全部白给你，不要了，我走人。”工会领导仍然不肯，可他们看到丁谓去意已决，便同意上法庭解决问题。法庭最后判决，指定一个人以一美元的代价将工厂拿去经营，丁谓得以脱身。乍一看，丁谓白扔了一家工厂，实际上他甩掉了一个3000万美元的债务包袱，更重要的是他不用每年再往里白白地扔2000万美元。
经过丁谓一连串大刀阔斧的重组改革，把不良资产全部砍掉，压缩了开支，胜家被收购的第一年就实现保本，不再亏损。然后丁谓又着手挖掘原来赢利部分的潜力，使经营状况进一步向良性发展，第二年效益尽显。
效益看好，股票自然上涨，丁谓终于可以借势调整债务结构。1991年，善美将胜家股份在纽约证交所第一次公开发售，抛掉一部分股份，－举还掉3亿美元的债务。1992年，又进行第二次发售，再次拿回大笔资金，整个善美集团公司达到“全无负债”，等于胜家替善美还掉原有债务，至此善美公司对胜家的股权仍保持在51％。
杰克·韦尔奇这样评价道：“善美公司收购胜家后，不仅获得全球性的销售网络，同时获得胜家这著名的商标。按照在全球的知名度和普及度来划分，可以说胜家的商标是继可口可乐之后，在全球排名第二的知名商标。如果说在收购胜家时存在有超出期望的东西，那就是胜家商标的价值。”
的确如此，胜家原本是一个缝纫机的品牌，落到丁谓手里，因经营思想不同，摇身一变而成为商业品牌。善美的许多产品都可以利用胜家的品牌和网络扩大销售。丁谓迈出关键一步，而且一举成功，善美公司由此走向全球化的强大商业集团。
二 韦尔奇创新经营魔法：“在庞大的公司身躯里，安装上小公司的灵魂和速度”
『杰克·韦尔奇创新经营妙语』
小公司是无所不知者，与市场联系的更紧密。小公司行动快速，它们更了解市场上犹豫不定的代价。因此，通用电气必须去做，而且是以小公司雷厉风行的行事速度去做的事情，就是在通用电气庞大的身躯里，安装上小公司的灵魂。
杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用电气这样的超大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。它们应当：精简机构、增加灵活性并且像小公司一样考虑问题。“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”
20世纪80年代，韦尔奇宣称他要将小公司的灵魂注入到通用电气“庞大的躯体中去”。韦尔奇想要所有世界上最好的东西，他明白通用电气的规模优势，但他也深知除非通用电气的员工保持一种企业家精神，否则公司绝不可能尽其所能。韦尔奇说小公司是无所不知者，与市场联系的更紧密。他们因经验而深知“犹豫”是如何使其在市场上受损的，韦尔奇感觉在通用电气，他的首要任务是权衡公司的“大”，以及营造一种“人们能实现梦想”的环境。
因此，杰克·韦尔奇的目标是将通用电气尽可能地精简，使它像小公司一样反应快速、行动敏捷，从而在市场上立于领导者的地位。
创新经营策略一：“管理越少，成效越好”
——“我们发现公司的组织层级越精简，沟通便越顺畅，这是因为少了许多传话者横亘其间。事实上，这听起来似乎是个悖论，因为如果减少管理层级，管理跨度便将增大，这便意味着管理本身将不可能像以往那么细致。但是我们惊奇地发现，管理越少，成效越好。”
“管理越少，成效越好”，这是杰克·韦尔奇的一句名言。
20世纪50年代至70年代，美国的企业经营管理非常接近于军方的发号�
