创新经营实战全书-第16部分
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杰克·韦尔奇强调一个好的公司领导者，不会去操作一家公司。因为对管理者来说，“操作”不是正确的词汇。“我不操作通用，我领导通用。”
韦尔奇不可能亲自参与冰箱设计和制造过程中的任何决策，或是参与挑选NBC每周四的黄金时段应该播放的节目：“我对如何制作出一部好的电视节目一窍不通，对于制造引擎也只是略知一二……不过，我却知道谁会是NBC称职的老板，这就足够了。我的工作就是挑选出最优秀的人才，并给他们提供充足的装备和支持。这就是我全部的工作。”
杰克·韦尔奇经常说，“我向来不喜欢‘管理’这个词，实际上，真正的领导者从来不缺乏这种能力”。因为“管理者”这个词总让人想起控制等一类的词语，总给人一种冷冰冰的、漠不关心的、迂腐守旧、缺乏热情的感觉。
一名富有远见的公司领导应该“创造一种氛围，一种环境，一种机会，或者是一种精神境界，使身处其中的每一位成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育，从而得到成长，并提高自己的远见和能力。这便是一个公司领导应该努力提供给员工的东西。如果你已经营造出一种环境，一种开放的环境，一种人人都满意的环境，一种人人都愿意同舟共济的环境……那么，还有什么能够阻止你获得成功呢？人们常常问我：‘难道你不怕失控吗？你将无法衡量事情的好坏！’我想，对于这样的环境，我们不可能失去控制。100多年来，通用电气已经具有了所有衡量事物的准则，这些准则早已融入了我们每个人的血液。你说，我们还能失控吗？”
“无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手”
著名管理大师杜拉克赞誉韦尔奇，是“本世纪最优秀的公司领导，韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。”那么这位20世纪最杰出的CEO经营管理到底有什么独到之处，而令杜拉克这位管理大师中的“大师”如此赞誉呢？
原来，“经营和管理是件很简单的事情”这句极其简单朴实的话，则是杰克·韦尔奇最有特色的创新经营管理思想。对此，我们引用杰克·韦尔奇本人的话来予以说明：
“人们总是把经营和管理看得过于复杂，其实，它比造火箭简单多了。毫无疑问，经营和管理就是世界上最简单的职业之一。大多数跨国企业，一般会有3至4个竞争对手，并且交战多年，彼此熟悉。在经营和管理方面，你能做的其实并不太多，你绝对不需要去判断2000种不同的选择，并从中做出选择和决策。我相信经营和管理是件很简单的事情。举个例子来说，比如在我们中间任意选出6个人，把他们安置在同一间屋子里，并向他们提出相同的问题，提供相同的信息。那么，我们不难发现，在大多数情况下，这6个人都会得出基本相同的结论。现实中，我们基本上看不到类似的情况，那只是因为人们不可能得到相同的信息。经营和管理本身并不复杂，只是在人们不能够找到所需要的、足够的信息的时候，它才变得复杂起来，困难起来。毫无疑问，经营和管理就是世界上最简单的职业之一。那些试图把它复杂化的人，最终反而会把自己弄得遍体鳞伤。”
对于自己的经营管理工作，杰克·韦尔奇说：“我的工作很简单，就是为那些最好的机会找到最合适的人选，并把公司的资源配置到最合适的地方。简而言之，就是传达理念，分配资源，赋予下属充分的能够自由发挥的空间。”
所以，杰克·韦尔奇认为：一个好的公司经营管理人员，应该尽量简化管理的复杂性。而不是用一堆堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工的宝贵时间。
《美国商业周刊》有一篇专门介绍通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇的文章，文中引用密歇根大学管理学院的一位教授说：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是通用汽车的斯隆，另一个则是韦尔奇。但两人比较起来，韦尔奇又胜出一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”《财富》杂志的评价更是一语说出了全球众多企业家的心里话：“杰克·韦尔奇，恐怕就是他的时代里，最为杰出的首席执行官了。”
每当杰克·韦尔奇推出新战略，或发表新看法，全球商界都不禁竖起耳朵，专注聆听，生怕错过一个字。通用电气公司的帕欧罗·费斯科甚至这样说：“如果杰克有一天早上想倒立着走路，每个人也都会学他。”
作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇凭什么具有如此非凡的号召力？全球的企业家又为什么对他如此顶礼膜拜呢？一个最重要的原因，便是通用电气自从杰克·韦尔奇继任以来，他一个接一个的创新经营实践慑服了人们。另一个原因则是业内人士对通用电气公司，一直怀有的尊敬和推崇。
大名鼎鼎的大发明家托马斯·爱迪生是通用电气的创始人。近百年来，通用电气这家享誉全球的公司为人们提供了大量的产品，从电灯泡到飞机引擎，从医疗成像设备到火车头等等。
尽管杰克·韦尔奇更注重高科技和服务，而不是一味强调产品的生产本身，但是，从很多方面讲，通用电气仍然一直保留了其传统的管理风格。
一直以来，通用电气富有创新能力的产品线为它赢得了业界的尊敬，其快速成长的服务型业务也得到了人们的普遍认同，与此同时，通用电气的经营管理艺术也一直为人们所称道。每当通用电气推出新的管理战略，美国业界便会同时出现大量的效仿者。
50年代：通用电气开始推行分权制，于是，分权制的潮流拉开帷幕。60年代和70年代，通用电气建立起严密而庞大的组织机构，于是乎，企业的大型化便成了全球业界公认的时髦儿优点。
杰克·韦尔奇领导下的整个80年代和90年代，通用电气的经营管理理念再次为美国商界乃至全球树立了典范。
更明确地讲，杰克·韦尔奇摒弃了通用电气许多传统的观念，并创建了一整套崭新的经营管理原则。或者更为确切地说，是一整套如何“抛弃”管理的创新原则：“管理越少，成效越好！”
杰克·韦尔奇对强调管理的传统非常反感，他认为，大多数管理者都是在过度管理，这样做的后果是导致官僚主义的懒惰与散漫，而这恰恰是大公司所要着力避免的。
当韦尔奇成为通用电气的首席执行官后，他就决定要创造一种全新的管理模式。他发誓要埋葬大多数管理者所习惯的发号施令的管理体制。韦尔奇清楚地知道，惟一能使通用电气在这个日益激烈、复杂的商业环境中充满竞争力的办法就是改变管理者的行为方式。尽管杰克·韦尔奇的这一想法与大多数管理者的习惯格格不入，他们也只能服从——更少地管理。
按照杰克·韦尔奇的思想，人们自然会发出这样的疑问：难道管理人员不应该从事管理工作吗？如果管理人员不履行其管理职责，公司的业绩和利益难道不会受到损害？谁能够保证，员工们能够做到百分之百的付出和努力工作呢？谁来确保公司利益的最大化？谁又会关心和保证公司产品的高品质？等等。
其实，这一切杰克·韦尔奇早已心中有数。他非常清楚，什么才是对管理人员真正重要的，而哪些则是精力的无谓浪费。
杰克·韦尔奇真心希望，管理人员们能够管得越少越好，希望他们尽可能少地指导和监督员工，相反，杰克·韦尔奇希望管理人员能够给予员工尽可能多的自由，尽可能地把决策权下放到更低的层级。因为韦尔奇认为，过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气。他说：“无能的管理者摧毁工作。他们是企业的，同时也是工作的杀手。”
通用照明事业部的负责人戴维·L·卡尔霍恩，已经完全接受了韦尔奇关于领导区别于管理的观点。“管理”，卡尔霍恩解释说，“似乎就是比为你工作的人懂得多一些并且对此秘而不宣，但结果却是完全限制了你的组织。我们每个人都只有一定量的个人能力去应付工作和实施变革。如果我用一半能力来记住各类想法和琐事，那么我就几乎没有什么精力去寻求变革和推进事业发展了。这道理对于组织内部每个人都适用。”
卡尔霍恩发现，太多陈旧的管理风格充斥于经营活动中，同样也充斥于通用事业中。“我们需要去除那些认为自以为是的家伙们头脑中的不安全感。一旦你那样做了，你就能鼓励员工们走出他们的世界；使他们不再受因经营而设立的界限的束缚。那时世界被打开了。让他们走出封闭的盒子，走到更大的世界中去，拥有更多的玩具，感到更加兴趣盎然——这就是它的全部意义。”
虽然杰克·韦尔奇希望他的各级主管们尽量使一切保持简单，“领导者们只要放开产量就行了”。但是，这绝对不是说，管理人员们每天中午便能够轻轻松松地离开办公室去打高尔夫，而将公司事务抛在脑后。
绝对不是这样的！
杰克·韦尔奇希望管理人员从事这样的管理工作：为员工们勾画出工作的理念，并确保这些理念的现实意义。杰克·韦尔奇决不希望，管理人员去干预和干扰员工们独立的工作。
这既是杰克·韦尔奇所说的“管理越少，成效越好”思想的精髓之所在，更是典型的杰克·韦尔奇经营理念。虽然它看起来似乎有点不合情理、甚至有悖常规。但却是韦尔奇获得成功最具生命力的经典思想。
说它不合情理，是因为没有哪个管理者会愿意抛弃“管理”，相反，他们更多地希望能够更紧密、更技巧地监督员工工作。
对于这些管理人员，杰克·韦尔奇仍然用他那简单而朴实的语言告诫道：
管理人员应该放轻松一些；
也让员工们的神经放松下来；
让他们自由地表现；
尽量少地管理地们；
最后你会发现，员工们精神振奋，生产力极大提高。
而管理人员惟一所要做的，就是站在一旁观望。
也许，你会觉得，杰克·韦尔奇“管理越少，成效越好”的思想虽然适用于通用电气公司，但却不一定适用于你自己的公司。毕竟，通用电气拥有如此庞大的组织和严密的机制，管理少一些，不一定会出乱子和惹什么麻烦。而自己的公司与通用电气截然不同，“管理越少，成效越好”的原则也同样适用吗？
对于这个问题，杰克·韦尔奇的建议可谓直截了当，他说：“不论你是大型企业的管理人员，还是中型企业的中层领导，或是……任何类型的管理人员，你的一个重要的管理职责就是：尽快停止干预和打扰下属们工作的一切行为。”因为你的下属们绝对比你想像的要聪明和有智慧得多，只管信任他们好了。
作为一个公司经营者，要想效率好，那就千万不要再偷偷窥视下属们的工作。创造条件，使他们能够尽可能地避免受到官僚主义的阻碍和伤害。那么，你的公司离成功也就不远了。
“做自己最该做的事”
作为掌管着通用电气这个有13个独立的事业部门的商界巨人，杰克·韦尔奇不可能具体管理诸如通用资本事业部或NBC这样价值数十亿美元的公司：“那是荒唐的。我做不到，但是我明确知道我的工作，我的工作是理解每一种业务有关经营的战略要点。我清楚他们赢
