创新经营实战全书-第27部分
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韦尔奇夸耀说，48小时后执委会成员从这儿离开时，他们虽然不是世界上最聪明的人，但可能是最博学的人。他说：“他们谈论所有有关的课题。中国发生了什么？这个 或那个事业部发生了什么？人们在48小时内分享信息，所有人都知道了一切……这就像一个家庭俱乐部。大家都很快乐。”
“学习——所有都与学习有关，大家坚守着这条原则。学习的想法在通用电气是非常真实而明确的。大多数公司在它们的会议上不讨论思想，不交流信息。为什么不呢？因为出席会议的每个人都来自同一业务领域。他们只是纵向地谈业务。而通用电气则不拘一格地谈补偿计划，谈到中国，谈到相关经验。”
在一些公司中，大家只是讨论出办法而后就散会了。在其后他们才不得不想怎样去应用这些办法。而韦尔奇则要求公司执委会成员马上思考这些主意的应用问题。因此通用电气不只是在倡导一种好学精神，它还提倡好学精神必须落到实处。
在1997年9月的公司执委会上，通用电气医用系统事业部的领导杰夫·伊梅尔特提到，通用交通事业部的“仪表板”客户追踪服务活动比本事业部做得更好。当伊梅尔特回到自己的总部时，马上打电话给通用交通事业部的首席执行官约翰·赖斯，说他想派一些人去学习赖斯的事业部如何搞“仪表板”活动的方案。
伊梅尔特回忆说：“它源于杰克，他的经营哲学是：‘我们永远不能做得像我们可能做的那样好。’当你在公司执委会时，你注意到每个人都在全力以赴，每个人都在尽其所能——尽管每个人都已经很吃苦耐劳。每次会议结束的时候，我都能带回几个可供我在工作中使用的好主意。”
公司执委会的意义在于提供一种学习和交流的场合、一个自由的论坛，在这里可以交流思想，而不是成为那种只能助长官僚主义作风的死气沉沉的会议。“它更像一所学院”，通用电力系统事业部的领导罗伯特·纳德利说，“这儿有一种真正的交流氛围。”
倡导好学精神已给通用电气的领导们带来了明显的压力。史蒂夫·科尔说，“有时这些领导对我说：‘我有一个最好的经验，杰克将要来考察，赶快帮我把这个好经验在公司内推广吧。’这说明，这个经理了解有一个好的主意并不够，只有当把它与大家共享时，才能得到嘉许。”
同时，这种好学精神也带来了内在的压力。所有不能参加会议的员工坐立不安地想着会议上会产生什么新的主意，他们的首席执行官明天将从会议上带来什么样的新主意来实施。他们都想成为“最佳经验”的创始人，他们不想被首席执行官告知其他的事业部已想出了重大的新思路。
精典案例解读：美国AMP公司——“全员参与是提高品质的绝佳途径”
由于美国AMP公司早于20世纪50年代就已经进入全球市场，因此非常了解要想在未来获得成功，企业必须拥有世界级的品质水准的重要性。80年代末期，这个生产电器及电子连接产品及系统的世界级厂商，发现它的许多计划，包括1983年推出的品质计划，必须整合于一个更广大的计划下，也就是说，必须让全体员工参与，才能得到公司所追求的绩效。
自从1983年正式推出品质改善过程以后，AMP公司便致力于追求全面品质管理，并成为少数几家成绩斐然的美国企业之一。这就是为什么总裁哈德森经常说：“品质不再是拿来做广告。顾客认为品质是应该具备的，如果没有达到品质水准，供应商就会受惩罚。这是必然的。”
要想了解AMP何以如此成功，就必须首先了解前任董事长兼首席执行官哈罗·麦克英斯的一番话：“如果你真的如我们一样相信，全员参与是品质改善的基础，且品质改善是所有顾客满意的必备条件，那么你就必须找出发动全员参与的方法。‘追求卓越’的计划就是能提供我们达成全员参与的绝佳途径。”
该公司于1990年2月推出“追求卓越”计划（1992年扩展至全球），该计划包括许多在80年代用来改善产品品质、生产力、配送、服务及产品发展的详细计划。董事长詹姆斯·马利鉴于在80年代，AMP推展生产力及品质改善的详细计划甚为成功，于是开始进行“追求卓越”的新计划。此次整合“追求卓越”的详细计划，更加强调全体员工参与及训练。追求卓越计划系依照该公司1988年首次申请的博德里奇国家品质奖的准则加以策划。该公司IC产品部于1993年入选博德里奇委员会进行实地访查的四大厂商之一，公司因此兴奋不已。
AMP公司从此次申请博德里奇品质奖得到的最大心得就是：他们在很多项目上表现良好，不过最需要加强的是进一步改善员工参与的环境。于是他们开始以很多方式来建立这种环境。“追求卓越”计划中关键的做法就是以产品导向或专案导向来建立团队小组，到了1992年已建立了500个以上的这种团队小组。该公司赞助每年的品质改善竞赛活动，以激励员工对品质的兴趣。到了1993年，有43个组织加入竞赛。有一次获胜者为日本的工厂——这是该公司第一个非美国厂获胜者。此外，哈德森还相信，大量投资于新产品发展及流程改善的尖端科技与设备，是促成员工广泛参与的重要因素。整个90年代，AMP公司每年花费在资本设备的改善都达3亿美元以上，其中三分之一的金额用于节省人力的新设备与新系统上。
此外，AMP也将训练视为全员参与投入的主要部分。1994年公司的目标是每年每人至少接受训练40小时。该公司应用一套七个步骤的“生产技巧存货系统”，来鼓励每个生产部门的员工都有个别的技巧评估及训练计划。为了确保这些准备、时间及努力都能达成效果，有二套不同的评估方法来追踪每个工厂的训练结果。这样的训练肯定有效果，因为AMP的生产员工每人都获得50到300项技术证明。除此之外，公司于1988年开始推展工程教育课程，其三大目标在于确认、发展及灌输最高级的工程知识与技巧。这二种训练课程，以及许多其他训练，包括全额供应员工到认可的学校及大学进修，使AMP能够底气十足地说：“这是你需要知道的，也是你期待学到的。”
当然，实施训练是要花时间的，一位深谙训练之道的工程师愿意对那些对训练持怀疑态度、不愿意尝试的经理人提供一些建议：“有些人说他们没有时间对员工实施训练及评估，不过，你惟一拥有的就是时间与员工。你必须在二者身上做一些投资。”
品质与员工参与是密不可分的，而员工参与则与训练相辅相成。哈德森将员工的技术与训练结合在一起的方式是这样：“自从10年前开始改善训练规程以来，我们就清楚地了解，只有改善企业文化，持续投资于技术及训练，才能使员工拥有更大的个人自由与责任，并促成品质真正的改善。”
另外一个重点是顾客完全满意——也是品质努力的目标所在。哈德森强调，AMP必须将品质重点由最佳制造厂商转移至顾客和成长。他又进一步补充说：“面对一千个以上的竞争者，AMP最佳的成长途径就在于，将产品品质与顾客满意密切结合。”简而言之，他们已经采取针对顾客需求的品质行动。
AMP非常努力打破工厂工人与销售代表之间的藩篱。AMP的宾州威廉斯城及塔城二家工厂，采用了以产品区别分类的团队小组，在这两家姐妹工厂，四个销售工程师会为三班制的工厂工人烤肉，以感谢工厂工人制造更佳品质的产品，使他们的工作推展更容易。现在这已经成为每年的年度大事。这种直接的接触有助于振奋工人士气。有个工人就这样表示说：“我有时候觉得我们生产了千万个零件，而运出去以后，他们只是把这些零件丢到大海而已。现在，我终于知道零件到哪里去了。”
AMP的国外活动也同样强调顾客。该公司60％的收入来自30个国家。董事长詹姆斯·马利表示，AMP的海外厂与当地客户关系密切，外国客户有时候会说：“哦！我不知道AMP有美国子公司。”凑巧的是，AMP走向全球化还早于全球化成为时代主要趋势。它在1952年就在法国建立了第一家海外公司，1957年便在日本建立了市场领导地位。
AMP品质活动的成功关键之一，就是该公司一直致力于评估，评估的范围包括公司每个部门的数百个变数。每天，各个部门、事业部、事业单位及全公司的员工及管理人员，都会收到一些重要指标资料，这些资料指出公司的品质、出货、价值与服务，与顾客、供应商、内部作业与股东之间的关系。这些资讯系以品质矩阵方式表现，两轴分别有四个变数。资讯本身强调一项衡量品质努力有效的方法，也是最令人意想不到的一项，那就是顾客因此而节省下来的时间。
AMP由于员工参与而带来的丰硕成果到处可见。以宏观角度而言，虽然它有超过1000个以上的竞争者，它仍是全球电子连接装置厂商的领导者，占有每年170至190亿美元全球市场份额的18％。业务量是最接近该公司竞争者的四倍，即使在日本或德国当地也还是超越日本与德国的竞争对手。自1986年至1991年，AMP在品质上的努力，协助全公司在产品与服务品质方面改善了10倍。
到了1993年底，AMP公司已经拥有将近60个管理系统，涵盖近90％的生产量，已达到ISO9000认证标准并且于1994年底，全部产量都达成了该标准。1999年AMP公司的产品品质更上一层楼——生产需求规划系统达到MRP第二级认证标准。
真正的成果显现于顾客的满意。过去七年来一项独立的美国顾客满意调查显示，AMP在不良率、出货、服务、产品知识及技术支持特性等方面的评价都很高，而且连续三年在整体顾客满意上公认表现最优（1991年为91％，1992年为92％，1993年为96％）。AMP公司始终强调：“品质是顾客满意的主要因素。事实上，依据顾客需求调查，品质的重要性已排在价格、出货及服务之上。杰克·韦尔奇对AMP的顾客服务技巧印象特别深刻，将AMP列为值得学习以改善自身管理事务的十二家企业之一。其他指名AMP为最佳、最优秀厂商的顾客包括AT&T、福特、IBM、北方电信、亚培大药厂、雷森、西门子等著名企业。
为什么顾客对AMP公司如此满意呢？由于全员参与，使该公司每个月15万笔订单在承诺出货期间出货之比率，由1987年的65％提高为1993年的95％，这就是时效上的绩效。为了进一步提高对顾客的服务，AMP公司现在对于顾客交货需求也加以追踪。它的成功率是80％，而目标则订在90％以上。顾客电话平均在三五秒内就会有人接听，如果有人按保留，总机的闪光灯就开始闪动。这些特别容易被忽略的小细节，就是员工在参与的过程中提出来的！
创新经营策略二：“合力促进”，免费使用员工的大脑
——一位通用电气资深员工这样说：“25年来，你们一直在为我的双手所完成的工作而支付报酬。而实际上，你们本来可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”这就是韦尔奇为什么要全力推动“合力促进”的原因所在——免费使用员工的大脑。
杰克·韦尔奇在90年代的最主要创新经营思想，便是解放劳动力。如果你希望从员工那里获得最大的好处�
