创新经营实战全书-第31部分
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互相学习的文化，将促使通用电气的各个事业部门广泛地吸收来自通用电气内部（或是外部）的各种好点子、好主意，并将其中最优秀的想法付诸实践。
韦尔奇一直强调一种类似于“融合性多样化经营”的业务组合思想。就任通用电气首席执行官初期，杰克·韦尔奇便提出了这种观点。它有效地帮助通用电气进一步融合了其各种业务组合，或者说，它至少给人留下了这样一种印象：大规模组织和多样化经营的组织仍然有它自身的价值。然而，仍有许多人怀疑这样一个拥有350个事业部的巨大公司怎么能够有效地交换信息。通用电气某一事业部的人如何从另一个迥然不同的事业部学到东西呢？
对此，杰克·韦尔奇说，这些事业部之间互相学习非常简单。即通用电气的各个事业部门来分享各自所拥有的知识。这样，知识共享将有可能赋予公司强大的竞争优势，并最终带来年增长率的大幅度攀升。韦尔奇力劝雇员不要把事情搞复杂。当然，韦尔奇心里明白，庞大的、多样的公司本质上存在难以克服的缺陷。不仅需要强有力的业务之间的融合，更需要强有力的多样化业务组合的个体，才能够实现整个组织的有效运作。只有这样，或者说惟有如此，才有可能实现整个组织的运作有效性优于各个业务部门运作有效性的简单相加。
韦尔奇一直提倡好学精神，不过早些年里他使用“协调的多样化”的概念，把它描述为“消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动”：通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以开发新见解、拓宽经验，从而把通用电气各个事业部门有机地结合在一起，而协调后的多样化使我们的公司比各部分单纯的叠加更为强大。
杰克·韦尔奇经常提到，通用电气的独一无二之处在于它是一个具有好学精神的多元化企业，这使它的多元化成为竞争优势，而不是相互牵制。“必须强制分享和运用那些新主意。这种无界限的好学精神否定了通用之路是惟一的道路、甚至是最好的道路的观点。如今，－个重要的假设是，别的人，别的地方，会有更好的办法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它讨诸实践——而且要快。”
杰克·韦尔奇经过仔细的观察，发现只有在多样化经营组合的各个组成要素——即通用电气的各个业务部门本身具有强大的实力时，融合性的多样化经营组合才能够奏效。杰克·韦尔奇对华尔街声称，这便是自己为什么在80年代大力提倡各个业务部门自身必须成为业界强者的一个重要原因。为了说明自己的观点，韦尔奇解释说：“有许多公司在多样化经营方面做得很好，而同样也有许多公司在业务的融合上十分出色，但是却只有为数很少的公司意识到融合性多样化经营的真正价值所在，那就是建立真正有效的互相学习的企业文化。”
对于营造企业的学习气氛，杰克·韦尔奇的评价很高，认为它至少能够从以下多个方面有效地促进公司业绩的提高：
1、毛利率的有效提高。在过去近百年的时间里，通用电气的年毛利率都少于10％，1999年，这一数字提高到17．3％。2000年第一季度，通用电气毛利率水平首次突破18％大关，同年第二季度，该数字继续攀升，首次超过了20％。
2、库存周转率的有效提高。库存周转率是衡量公司资产运作有效性的一个重要指标。在过去的近一个世纪里，通用电气的年周转率只能达到3次或4次的水平，而1999年，这一数字被提高到每年8次。
3、公司总收入的有效提高。在整个80年代，公司总收入只能达到个位数的增长，但自1992年起，公司总收入开始获得两位数的高速增长。
90年代初，杰克·韦尔奇提出了“合力促进”计划，标志着通用电气开始张开它渴求新思想、好主意的巨大胃口。“合力促进”计划最核心的理念基于这样一个假设之上，即不仅仅只有高层管理人员才知道什么是最好的选择。正如杰克·韦尔奇所说的：“无边界的互相学习的文化，杜绝了人们‘通用电气就是最好、最佳’的主观思想。当今剧烈变革的市场环境下，现实而客观的看法是，我们必须接受和承认某个其他地方、某个其他个人，他们拥有比通用电气更好的主意、更好的办法。所以，对我们来说，现实的做法就是力图找到这些优秀思想的发源地，学习它，并把它付诸行动，而且是快速地付诸行动。作为企业领导者，特别是像通用电气这样的超大企业的领导者，一定要知道，想法的质量并非与人的地位高低成正比，好的主意存在于任何地方。所以我们说，让我们搜寻世界的各个角落，并获得好的主意。我们愿意与别人分享自己的知识，更希望从别人的知识中汲取营养。我们将建造一个知识共享的‘酒廊’，在那里，我们相互交流和沟通，并在品尝美酒的同时共同分享知识和信息。”
通过“合力促进”计划的推动，通用电气掀起了一场公司上上下下、各个层级之间的广泛的知识共享运动。“合力促进”计划的最佳运行状态是一种无边界、无壁垒的知识的交流和共享，就像杰克·韦尔奇所大力倡导的那样：不仅是通用电气公司内部思想的自由交流，而且是通用电气公司和其他公司之间自由的沟通。
“我们的确把通用电气和它的各个事业部看做是一系列的实验室，在那里，大家充分而自由地交流思想，共享财务资源，并接受相同的领导和管理理念。不论是家用电器事业部，还是照明事业部，或者是塑胶材料事业部及其他，它们的成功都离不开三个最基本的要素，那就是：建立良好的团队，广泛交流信息，并给予行动所必要的资源——就这些！”
谈到公司内思想的自由流通，杰克·韦尔奇最津津乐道的，莫过于通用电气各个事业部门之间充分的资源共享——技术、设计方案、人事报酬制度、考评制度、制造工艺、用户以及本地化的信息等等各种资源，都是通用电气各个部门共享的对象。而像燃气涡轮事业部与飞行器引擎事业部共享制造的相关技术，或是发动机事业部与交通系统事业部联手研制火车头推进系统，以及照明事业部与医疗仪器事业部合作改进X射线管的工艺等等相互学习和知识共享的实例，在通用电气早已屡见不鲜。为此，通用电气特地成立了通用金融事业部，以资助各事业部之间的创新与合作项目。
通用金融为通用电气的快速发展立下了汗马功劳，与其说它是一个金融部门，倒不如说它更像是一个信息和资源的集散与分配中心：通用金融首先得到来自电力系统事业部的市场情报。由于身处公用事业行业，所以该部门提供的市场情报翔实地反应了电力发电站的行业情况。然后从该市场情报中，通用金融了解到，电力系统事业部在系统控制操作方面遇到了麻烦。于是，由通用金融牵头，一个新的、专门针对电力系统操作控制产品的事业部门正式成立。
90年代中期，杰克·韦尔奇开始向通用电气的所有员工灌输一种相互学习以及向外学习的责任意识。“总体而言，通用电气的核心竞争能力就是各个事业部门之间的知识共享，以及一种无边界、无障碍的、自由的知识共享体系。”这句话，差不多成了杰克·韦尔奇的口头禅。他希望，通用电气能够真正把自己看做是一系列的实验室，在那里，大家充分而自由地交流思想，共享财务资源，并接受相同的领导和管理理念。
1999年底，韦尔奇在年度管理会议上这样说：“我们很快发现，开放和相互学习对于一个多样化经营的组织来说，是何等的重要。人们能够从很多途径学习知识，譬如说向那些伟大的科学家学习，或是从历史上那些伟大的管理实践和市场推广的理论中汲取营养等等方式。但是，我们更应该注意，单纯的学习是没有意义的，我们务必做到融会贯通，并把学习到的东西运用到具体的实践中。”
2000年4月，杰克·韦尔奇对通用电气股东大会发表演说，再次强调了贯彻相互学习的企业文化的决心。“我们坚信学习的力量，于是我们采用了组织扁平化的策略，并打破了组织结构中存在的各种本位主义壁垒，构建了一个无边界、无壁垒、能够促进知识自由流通的组织形式。我们试图使得无私的思想交流和永无止境的对新思想的追求成为公司所有员工的本能行为。我们彻底清除了那些传统的‘防疫’措施，而开创了一个开放的、对信息和知识‘贪得无厌’的全新的公司风格。这一工作进行得非常艰苦，直到因特网的出现。现在，通过因特网无所不在的触角，信息的传播变得快速而畅通。在新兴的因特网时代，那些不积极搜寻新思想的公司，不采取对外开放思想的公司，注定将落伍于时代，最终将被时代的脚步所淘汰。”
当杰克·韦尔奇注意到通用电气已经培养起他期待已久的、独特的学习气氛时，他由衷地感到欣慰。当然，让杰克·韦尔奇最为自豪的，不是通用电气拥有众多的市场领导型的业务，也不是通用电气非凡的多样化经营组合。通用电气——全美惟一的，拥有如此大规模的多样化业务组合的同时，还具有学习型企业文化的杰出企业，这，才是杰克·韦尔奇的骄傲。
对杰克·韦尔奇来说，主意是有价值的，但如果没有被实施，那么它就一文不值。必须确保那些最优秀的思想精髓真正地贯彻和实施，用他自己的话来说：“通用电气之所以能够出人头地，能够有别于其他的公司，就在于公司具有这样一种文化氛围：我们把公司多样化经营的舞台当做了学习的无限机会，当做思想的仓库，在这里，人们不分地位和贫富，自由地交流与沟通。这种学习的企业文化的本质便是要求人们真正地理解：一个组织最终、最持久的竞争能力，就在于该组织学习的能力，在整个公司范围内推广所学习到的知识的能力，以及快速地消化吸收并应用到实践的能力。因为，如果找到了那些最有价值的思想，而就此罢手不加以应用，最优秀的思想也会生锈，也会散失它应有的价值。”
“正大光明地剽窃”
在韦尔奇上任之前，通用电气被《财富》500强执行官选为美国最优秀的公司。韦尔奇的前任雷格·琼斯在同一次调查中被选为顶级首席执行官。通用电气的逻辑就是：如果公司能够获得所有这些荣誉，那么一定有其很好的理由。假如通用电气不能知道答案，那么任何人也不可能知道。
这种回避现实的自满自大是学习型文化的对立面，因为他的领导层竟然弥漫着这种“我知道一切”、“我就是老大”的氛围！杰克·韦尔奇坚决反对这种盲目自大的态度，他认为，真正的真理其实是：你总能够从别人那里学习到有用的东西。“一个主意的好坏与它的出处无关……好立意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。”
然而，杰克·韦尔奇在上任之初，并未着力于建立一个学习型组织。因为他知
