创新经营实战全书-第6部分

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驾驶这辆新战车的是西尔斯五金业主管格瑞·克里特顿。现年43岁的克里特顿，纯正哈佛MBA出身，已被公认为是马丁尼兹的接班人。克里特顿自1996年1月起接管西尔斯的五金连锁店，一个月内他就组建了新的管理队伍。在他手下干活的12名经理中有9名来自“果园”。克里特顿非常喜欢“果园”这个名字。他已决定把西尔斯五金部更名为“果园”，并把他的办公室迁往圣何赛的“果园”总部。　
在五金业站稳脚跟后，马丁尼兹又把目光投向了经销业，如得克萨斯的Eagle　Pass和明尼苏达的Thief　River　Falls，这些经销店已成为西尔斯增长最快的零销单元。1993年马丁尼兹关闭了遍布美国乡村的2200家批发店，这些批发店不但耗费了大量资金而且盈利微薄。几年来，马丁尼兹一直在尝试通过各种方式保持西尔斯在美国乡村的大众品牌形象。开设经销店不失为一种最佳选择。　
这种小型的经销店几乎不需要马丁尼兹投资，他只需花1万美元就能把西尔斯的蓝色标志印到经销店的大门上。不过西尔斯对这些经销店并没有所有权和经营权，它所要做的就是提供货源、制作广告并控制价格。商店的运作资金及证券股票都由当地经销商负责。他们从营业收入中提取经办费，其余的货款全都交还给西尔斯。马丁尼兹把这种独一无二的营销方式称为“协同作战”。　
现在这项业务是由44岁的执行副总裁泰特斯负责。他本人认为自己在西尔斯的这些年一无是处，因为他沉迷于到处开专卖店。但在马丁尼兹眼中，泰特斯是西尔斯的英雄。在1997年的菲尼克斯年会上，马丁尼兹给泰特斯颁发了“总裁荣誉勋章”，以表彰他在西尔斯的卓著功勋。　
泰特斯的精明之处在于，他特意把西尔斯经销店开在沃尔玛商店的街对面。凭借高品质的商品和更热情的服务，泰特斯从沃尔玛手中抢走了大批顾客。泰特斯解释说：“成功的关键在于你得选一名合格的经理。他应当学会去爱他的顾客，同时又不在营业曲线表上乱划。”今天，西尔斯在全球已拥有472家这样的经销店。马丁尼兹计划在3年内让这个数字再番一倍。　
在西尔斯还有一支“快速反应部队”——西尔斯家庭服务部。这是由上千名服务队员和运载卡车组成的强大兵团。从家电维修到病虫防治，他们几乎无所不能。出人意料的是，这支部队的统帅是位女性简·汤普森。1992年，马丁尼兹在把汤普森提升为家庭服务部主管后不久，他发现这位麦肯锡出身的女强人与迈克尔·艾斯纳有一个相似之处——生性好动。就在马丁尼兹走进西尔斯总裁办公室的第一天，当时任西尔斯企业策划的汤普森便径直走到马丁尼兹面前，邀请他共进晚餐。马丁尼兹欣然接受了她的邀请。晚餐后，马丁尼兹问汤普森：“你是否想找点事做。”汤普森点了点头。第二天，汤普森就被任命为西尔斯的信贷卡业务主管。汤普森不负重托，迅速提高了西尔斯信贷卡的市场占有率，并使之成为西尔斯财政收入的核心支柱。　
一年以后，汤普森告诉马丁尼兹说她想转到西尔斯汽车轮胎及配件部。40亿美元的年营业收入显然更适合这位女强人的胃口。但马丁尼兹对她说“不”，因为他想让汤普森到家庭服务部去沾点油污。马丁尼兹说：“那时汤普森对家庭服务业一无所知。但我知道她会从市场的角度出发来看待她的新工作。在西尔斯我们有许多杰出的管理者，但我需要有人从外面走进来，那也许会是另一种感觉。”　
汤普森的任务是把她的部下训练成西尔斯的“特种部队”，并使其年收益在2000年达到100亿美元。依靠为顾客安装洗衣机、翻新厨房壁橱或是修补屋檐，西尔斯家庭服务部每年的营业额已达30亿美元。汤普森说：“我们正在成为美国家庭服务的核心动力。”她把自己的部门更名为西尔斯家庭服务中心，顾客只需拨打1－800－4－my－home，就能得到最快捷周到的服务。西尔斯家庭服务中心的广告语是：“别问我们能做什么，告诉我们您想做什么。”目前，汤普森的“特种部队”正在10个不同领域同时出击，这将为西尔斯开辟一个拥有1600亿美元消费潜力的庞大市场。汤普森说：“随着规模的不断扩大，我们的费用也会上涨。但目前看来，在家庭服务行业，我们还是找不到对手。”　
然而，当西尔斯把触角伸向越来越多的新兴领域时，马丁尼兹面临的最大挑战不是怎么制订出完美的发展计划，而是如何把他手下30万员工团结在西尔斯的大旗下。马丁尼兹承认：“一旦西尔斯的大厦出现了裂痕，那将是致命的打击。”回到菲尼克斯，1997年西尔斯年会的主题是：团结协作。
马丁尼兹非常欣赏通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇的经营理念，便特意邀请了通用电气的克罗顿维尔培训中心的主管史蒂夫·科尔为西尔斯的部门经理讲述“企业部门的无界域性”。这也许是通用电气执行总裁的陈词滥调，但同时也是通用电气数十家部门抛开芥蒂，同步呼吸的金科玉律。　
为把西尔斯推向更高台阶，马丁尼兹出台了一系列强硬的变革措施。他要求西尔斯的每一位高层管理人员必须购买相当于他们3倍年薪的公司股份（他自己购买了相当于自己年薪5倍的股份）。他废除了西尔斯以往的佣金制度。除完成即定的财政目标外，他还要依据顾客意见和员工士气来确定部门主管的薪水奖金。　
随着西尔斯的规模不断壮大，企业发展的道路也日渐崎岖。局部领域甚至出现下滑的趋势，如西尔斯的家具连锁店连连受挫，墨西哥、加拿大的海外业务也出现亏损。正如马丁尼兹的朋友迈克尔·艾斯纳所说：“有时舍金求玉比挽救败局更不容易。”马丁尼兹对此深信不疑。他告诫部下：“尽管我们已取得了转型变革的胜利，但我们仍不能有半刻停息，因为我们目前的制胜策略很快就会被新的形势所淘汰。”　
远离那栋古老的西尔斯塔楼，在马丁尼兹办公桌的玻璃下压着一张纸条，上面写着：今天的凤凰羽明天也会成为鸡毛掸子。在每天的工作开始前他总会把这张纸条看一遍，提醒自己这是商场中残酷的现实。　

创新经营策略二：创建“数一数二”的公司制度
——杰克·韦尔奇认为：“在激烈的商战中，赢家往往是那些不断寻找并积极投身于具有良好前景行业的公司，不仅如此，赢家还必须是那些在每一个所涉及的领域，都能够成为市场数一数二的业界领导者。”

熟悉公司经营的人都知道，公司的经营战略设想犹如一个人的生活目的。人有了明确的目的，立身处世才会有动力和干劲；同样的道理，公司的经营战略，可以成为员工更高层次的追求，因而也会产生同样的力量。这种设想描绘了公司未来的远景规划和员工们奋斗的蓝图。公司经营战略目标的制定，对激励、动员、团结和鞭策员工的积极主动性有重要的作用。因此，制定积极进取的新经营战略是韦尔奇首先要解决的大问题。
韦尔奇所接手的通用电气是以电器和电子制造业为主，作为公司业务的主要构成部分，该制造业占据通用电气收入的80％，而1981年，制造业为公司赢得的收入仅为三分之一。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇首先推出一项“业务开拓策略”（path…breaking　strategy）——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据数一数二的地位，否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。
杰克·韦尔奇把这个战略取名为“数一数二”，并成为韦尔奇创新经营的核心战略。在今天的通用电气公司，你会发现，这几个字早已深入每一名员工的心灵深处，在大家看来，它们就像一个单词，说明一个核心的意思。
按照杰克·韦尔奇的经营理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。

《福布斯》杂志上的三个“魔圈”

杰克·韦尔奇接手通用电气时，通用电气拥有如此众多的、多样化的业务部门——共有350个业务部门，43个战略事业单元。是一个名符其实的多元化经营大型企业，几乎没有一个美国公司能够拥有如此庞大的业务组合。
通用电气公司多元化特点，虽然保护了它免受经济衰退的侵害，但要想在每个领域都表现出色，也的确不容易。而且，通用电气公司似乎一直很难让人聚集，因为它生产的东西实在太多了。从核反应堆、微波炉，到机器人、硅晶片，无所不有，另外还有在澳洲的炼焦煤与分时服务，以至于人们搞不清通用电气到底在生产什么，也不知道它未来将会有什么表现。因此，很多人将通用电气公司称为一个“联合大企业”。
韦尔奇很不喜欢这个称呼，每当听到别人将通用电气称为“联合大企业”时，他就会勃然大怒。他觉得将通用电气称为“联合大企业”是不公平的，有点像“大杂烩”的味道。因为通用电气毕竟不是一个公司的简单集合。韦尔奇更喜欢把通用电气公司称为一个“多种经营企业”。虽然仅有几字之差，但代表的理念却有质的不同，但事实总归是事实，即韦尔奇接任时，通用电气公司的350个事业部门有很多处于惨淡经营的维持状态。
因此，韦尔奇决定向华尔街传递一个新的信息：即通用电气公司并不是一堆乱七八糟毫无联系的企业组合；公司有自己的主要目标和发展重点；如果他能迅速将自己的“数一数二”经营战略付诸实现，那么通用电气公司将会在实现自己的目标上取得重大进展，并将成为世界上最富有竞争力的企业。
早在80年代初，横扫美国商界的通货膨胀危机引起了杰克·韦尔奇的极大关注，尤其是这一危机对通用电气的影响。韦尔奇一直在思索这样一个问题，“我该怎样做才能使公司的一项业务在市场上居于主导地位呢？”经过深入的跟踪分析研究，韦尔奇发现，在经济低增长的环境中，胜利者将是这样的公司，它们能够辨认出哪些产业在未来会有其真正的发展，并坚信所投入的每个事业都能保持第一名或第二名的优势。这些公司将以精简的人事、低下的生产及经销成本、高质量的产品及服务、技术创新和全球行销观念作为它们胜利的根基。据此，韦尔奇认为，能够确保通用电气免受通货膨胀危害的惟一办法，就是这样一个新的经营策略，即号召公司全体成员，共同努力成为业界的数一数二。也就是通用电气公司如果要成为世界上最强大的企业，就要在所从事的业务中，在各自的市场上成为第一或者第二。对不是这样的业务，或者关闭，或者出售。
于是，韦尔奇开始发动一场战役，即依靠建立通用电气的新核心目标来大大提高利润额，公司只愿意保留能在市场上处于第一或者第二位的企业。正如韦尔奇在皮埃尔饭店讲话时所说的，这些企业将是“机构方面最精悍、开支方面最节省、优质产品或优质服务方面在世界上名列第一或者第二；它们必须有技术上的优势，必须在市场中占据有利地位”。从而形成了具有韦尔奇特色的“数一数二”经营战略。