创业能力与职业生涯规划实战指导:我要当老板-第10部分

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现在，哪个老板看市场，不带个市场专员，是一种落伍的表现。

下面是一位专门为决策高层服务的市场专员的报告，我们来了解一下市场专员如何与高层沟通。

南方黑五类如何实现营销创新

——解读后品牌时代的三大营销难题

所谓后品牌时代，就是品牌创立的时代已经基本结束，任何一个消费品领域的领军品牌，集中在5～6个，试图通过密集的广告投入创立新品牌的竞争已经告一段落，品牌的竞争格局已经基本尘埃落定。

这一时代的形成，国外一般要50～100年，中国用了30年。

后品牌时代给企业的考卷，有两道必答题：

一是产业升级；二是营销创新。

南方黑五类集团董事长韦清文带领南方团队，将南方的风味小吃，升级为畅销20年的健康食品产业，这个用一颗小芝麻建立起来的一个黑色食品王国，是产业升级的一个不朽的传奇。

现在，营销创新的历史使命，交给了第二代南方营销团队的领导集体。

如同革命已经胜利，但是改革开放还很漫长一样，营销创新也面临诸多难题。

最难的有三个方面：

一是产品创新；二是渠道创新；三是营销团队管理创新。

要克服这三大难题，需要我们第二代领导团队集体的智慧。

一、产品创新，从“可以做”，到“可以试”，再到“可以做”

蒙牛，用液态奶对奶粉业进行了颠覆性的革命，开创了中国液态奶时代。

脑白金，辉煌10年，继黄金搭档、黄金血康之后，推出了第四代产品“黄金酒”，而且这个产品，具有品牌和渠道优势，采用的是跟五粮液集团的强强联合的新模式。

娃哈哈，到现在已经是第六代产品。

蒙牛给我们的启示，就是同一个产品，换一种吃法，就是革命。

脑白金给我们的经验，只要品牌、市场推广模式有效，可以卖任何产品。

娃哈哈的宗庆后，浙派商人的标本，永远以生意为主，营销就是生命。

对于产品创新，他们共同的特点，就是从来不相信“一步到位”的神话。

蒙牛，在“未来星”项目不久后，相继推出“特仑苏”。

巨人集团，在黄金搭档波折4年后才开始扭转，黄金酒在局部市场一试就是3年。

娃哈哈，已经试销了37个产品，只有6个生存下来。

世界上不存在一眼看上去就“可以做”的产品。
但是，我们可以试试。

一定存在“可以试”的产品。

试过了，不行，再试。

再试，再试试，行了，就“可以做”了。

如何试？

（　1　）选择业态比较全面，而且有代表性的区域市场；

（　2　）配备敢吃螃蟹的人；

（　3　）拿出1％的年总销售额作为年度试销基金。

我相信，这三点我们是可以做到的。

而且，与仓促上马的巨大浪费比起来，1％的学费一点也不贵。

因为，产品不创新，就等于自绝后路，这不是危言耸听。

二、渠道创新：趁势而下，势如破竹

娃哈哈最牛的口号就是：我的新产品一出来，7天内，西藏拉萨最偏僻的小店都有卖。

很多人只注意到了这句口号的第一层意思：哇噻，娃哈哈铺货速度好快哦。即指娃哈哈的渠道铺货能力太强了。

那第二层意思是什么呢？

那么偏僻的小店，　都愿意摆来卖的东西，　一定是很小的不占地方的东西！

这才是精要所在！

试想，一家6平方米的小店，1。5米的柜台，能摆上一个一年才卖一次的大棉被吗？

很多企业渠道分布，从纵向看，分布在县级以上市场；从横向看，分布在200平方米以上的店铺里。

不是我们不努力，是我们的产品太“大”了。

要想把停车场地板砖的缝隙塞满，一定要用更细的沙子。

所以，我们的渠道创新，一定要有更小的、更有渗透力的产品。

我们又回到原点，要思考创新的方向，那就是产品创新不要脱离渠道的创新。

否则，学费会很贵。

三、营销团队管理创新：进可攻，退可守

一支只会卖老产品的营销团队，一定不是优秀的团队。

很多在外企500强品牌的光环下养尊处优了多年的营销“精英”，不管职位有多高，跳槽到没有品牌影响力的企业后，一事无成。

作为中国人，我们早就知道这个道理，动物园的老虎，通常抓不到兔子。

我们要打造一支进可攻、退可守的团队。

知道退，是要懂得严格控制营销费用。

营销费用这个东西，很特别，它不可测，也难控，只能以酌量性预算来加以框定。

生产成本要降低1％，那可要动很多脑筋，甚至脱一层皮。但是营销费用要多用掉5％，或浪费10％，只要心一软，手一松，钱就像风一样吹掉了。

我们要加强和创新的，是我们的进攻能力。

让一支老团队，注入创新能力，这里有三招：

一是坚决贯彻末位淘汰，不管他口才多好，资格多老，业绩不好，坚决淘汰。

二是实行轮岗制度。分公司经理三年一轮，分公司内部两年一轮，区域内部一年一轮，不愿意轮岗的卷铺盖走人。

三是组建试销小分队，专门负责总结试销经验，不给原有团队添麻烦，但是服从总部和分公司双重领导。

集团已经吹响管理整改的号角，整改，是为了休整后的再出发。

我们第二代营销团队，绝不能落后，让我们迎难而上，实现更大的创新！

从以上案例可以看出，市场专员是与最高决策紧密相关的。

市场专员应该具备两板斧。

第一斧：独具慧眼——识天时、地利、人和

市场专员有时候就是前敌作战参谋，根据在一线观察到的情况，对作战提出及时的建议。一个有价值的建议，不但要对打好一次战斗，还要对打赢一次战役，最后打赢一场战争作出自己的判断。

在中国，公开号称或者低调地运用毛泽东军事思想，管理自己公司的企业家不在少数，我认为真正运用得好的只有一位，就是深圳华为的任正非。
如同我们用“气”“韵”“情”“趣”四个标准来进行中国传统书画审美一样。对于一个能成大业的企业家，是否真正从军事家那里学到精髓，我个人会用“天时、地利、人和”来品评。在我的英雄册里，华为任总独立华山之巅，也许是他真正地在部队里摸爬滚打过的缘故。

“天时、地利、人和”，也是传统军事哲学乃至政治哲学中，对干大事、成大业成功要素的最精练的总结。

我们把它作为指导市场专员的知识，是不是小题大做？非也！

1。　天时，势也。

春江水暖鸭先知。

市场形势的变化往往是从市场终端开始的，而市场专员就是那只鸭子。

识时，顺势。这是市场专员要掌握的第一项知识。

比如以快速消费品市场专员为例，卖场里最近人流量多了或少了、某个柜组大家在抢购某种东西、几个售货员在谈论昨晚的某个电视节目，都是一些大事要发生的苗头。

从宏观上看，大卖场人流量的异常变化，与最近的市场不景气、附近地区的居民购买力发生了变化有关系。

从微观上看，也许附近地区有新店开张，分流了人群；也许卖场经营不善，欠薪，导致员工服务态度下降，供应商不敢送货了。

这年头，大家排队抢购一种东西，要么这东西很新，要么很实惠，这说明有新产品上市，或新的促销手法出炉了。

售货员上班时间谈论如《　星光大道　》《　开心辞典　》的节目内容，可能某个大企业的大策划要启动了，等等。

做一个思想敏锐的市场专员，你可以不懂得所谓的凯恩斯，不懂得摩根斯坦利和华尔街，不了解恩格尔系数的意义，但是你要会迅速捕捉市场终端发生的诸如此类的信息，从中筛选出对自己企业有用的，对企业近期、中期、远期决策有影响的内容，形成一份具有可操作性的建议。

市场专员始终要牢记的就是：视野开阔，策略有用，行动有效。

2。　地利，形也。

市场也有地形，这个“形”就是商圈。

我们以前笼统把人划分为南方人、北方人，认为南方人奸诈小气，北方人豪爽大方。但是最近几件事让我知道这种粗糙划分的坏处。

一是我托一位在北京工作的北方籍朋友办事，这哥们什么时候都是一副为朋友两肋插刀的样子：“在北京，有什么事，您说话！”后来托他办一件小事，时间拖了不说，花的钱比通过正规渠道去办多十倍还不止。

二是请南方浙江义乌一个厂家做个促销品，草图头天晚上过去，第三天样品就过来了，还主动在原来的基础上做了不少改进，成本也比我们原方案每个降低了5分钱。要知道我们只是个意向，而且没付任何定金。

现在中国国内的市场，可以按很多标准来划分商圈，我认为主要有两个：物流习惯和文化习惯。

以小商品或者食品为例，一级商圈有广州一德路和浙江义乌；二级商圈有武汉的汉正街、西安的丰庆路、成都的西南食品城、沈阳的南二批发市场；三级商圈像长沙高桥、郑州航海路、山东滕州、重庆学田湾、太原尖草坪。几乎每个物流枢纽城市，都有一个像样的批发市场。

这些商品城为早期的商圈发育打下了基础。不管今天的终端多么强大，他们所依靠的供货商，都是这些批发市场的老板。

而这些老板，有着显著的地域文化特性。这就要求我们的销售政策不要搞一刀切；我们的促销办法，也不要千篇一律，全国一张脸。因为，在上海有用的办法，到了武汉就不管用了；在成都引起万人空巷的活动，在广州可能无人问津。这就要求我们的市场专员懂得“地利”二字的重要性。
我认为“地利”可以从以下三个方面来总结：

一是我们的对手或其他企业，在本商圈有什么成功的促销方法；

二是本商圈的经销商乐于采用什么方法；

三是我们总部策划的促销方法有哪些不适合本商圈的地方。

对手是一面镜子，也是最好的老师。对手吃了亏的活动，我们不要去重蹈覆辙；对手的成功经验，我们借鉴过来，省去一笔市场调研费，比如麦当劳把店开到哪儿，肯德基在它对面开一家就行了。

3。　人和，根本也。

以人为本，财源茂盛。

很多庞大的商业帝国，由于消费者的“较真”，而在一夜之间轰然倒塌，有人归罪于媒体的落井下石，有人自责危机公关处理不及时。真正的原因是什么呢？

我认为是企业骨子里对消费者的漠视。

很多企业注重利益的追逐，而忽视了人心的经营，以为这是政治家的事，其实不然。

当消费者投诉了，商场会推给经销商，经销商推给厂家的营销员，营销员有时会认为多一事不如少一事，把潜在的危机压下去了，当事情搞大了，才发现错过了处理的最佳时机。

投诉处理通常是售后服务部门的事情，但是当一个投诉按流程走到因每天“救火”已经　“审美疲劳”的售后服务部门时，潜在的危机往往已悄然形成了。

所以市场专员在日常走店时若发现“人不和”的迹象，如营销员与经销商的关系不和，经销商与商场的关系不和，某商场处理消费者投诉很粗暴，等等，要及时评估对自己的产品有没有不利的影响，要定期把自己对“人和”的观察写成报告。

同时，作为很多