创业能力与职业生涯规划实战指导:我要当老板-第14部分

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这套办法将管理学当中常说的“成本控制”“成本抑减”与“目标管理”更为紧密地结合在一起。

王永庆的独到之处，在于“追根究底”和“坚持不懈”。

他采用了“标准—目标—分析—控制—抑减—新目标—新标准”这样一个模式，再循环进行。

因此说，“单元成本分析法”的关键之处，不在于分析会计数字，而在于分析产品成本结构的实质背景，亦即分析到最后一点，直至找到构成产品成本最小的那个单元为止。

他在实践中发现，任何一套引进的生产设备和技术都不是完美的，都有进一步改善的空间。他每引进一套设备，都会采用“单元成本分析法”，依靠台塑员工的切身感，沿既有的生产线逐项做“点”的改善，也就是长期通过一点一滴的做法，去实现整个生产流程和管理制度的合理化自我变革。

合理化管理是靠不断检讨、修正与改善得来的，而且必须认真执行才能有成果。

因此，王永庆认为，“管理”一词本身并无好坏之分，也无国别之分，要看是否能切合企业本身营运发展的需要。

王永庆当上大老板后，还在管事，但是，他只管三件事：

制度建设、合理化管理的改善、降低成本。

在我们还没有机会当上老板之前，我们要管好四件事，比王永庆要多一件，而且，是不同于他的四件事。

那就是决策、分工、指挥、总结。

当老板，要从四个方面积累管事阅历

1管事第一步：决策。

决策，就是拍板。

香港电影中，常常有这样的情景：

黑道老大威风凛凛地把刀往桌上一拍，大喊一声：“话事嘅（的）人出来！”

这句话，用广东话一喊，别有一股江湖的豪爽味道。

话事，就是做主、拍板，有决定权的意思。

如果你刚刚出道管事，告诉你一个避免决策失误，又不失面子的小秘密：

凡是重大的事都让大家弄两三套方案，美其名曰“集思广益”。

然后，对这两三套方案进行利弊比较，找出利大于弊的方案。

再把其他方案的优点综合起来，一起往里“揉巴揉巴”，这时候你再外行，也能看出个八九不离十了，一板子拍下去，错也错不到哪儿去了。

因此，有人说决策就是做选择题，这话有一定的道理。

揭开了决策的神秘面纱，你对“管事”就开始入门了。

2管事第二步：分工。

分工，就是把事情落实到人。

拍完板，事情就这么定了。

接下来按程序，就事论事把它分下去给不同的人去做，这就是分工。

3管事第三步：指挥。

指挥，就是看看各人的进度，让大家协调前进，避免有人拉团队的后腿。

4管事第四步：总结。

总结，就是一件事做完了，大家回顾一下利弊得失，便于以后工作。

管事，就是这么回事，简单吧。

如果你是打工的，退休后就可以不管事了。

但是，如果你是老板，而且是大老板，你会管到最后一天。只不过管的内容不同罢了。

要想将来像王永庆一样管“大事”，你必须先学会管“小事”的四个基本功。

——发现问题，并寻求有效措施的阅历积累

作为老板，针对问题找出答案，然后决策，这些当然简单。

然而，要针对哪些问题呢？如何找出这些问题呢？

我们如何学会从细微处，去发现一些深层次的、全局性的问题呢？

我在念MBA时，有一位据说是从“上面”下来的老师曾经说过：总理的工作也不是很神秘，也是“看报表掌握大势，走基层掌握实情”。

自从实行市场经济后，国家每次经济工作会议，有几个宏观控制指标是必不可少的：

一是通货膨胀率，这关乎货币、投资与物价稳定；

二是就业率，这关乎消费能力与社会安定；

三是固定资本投资规模，这关系到更多的方面。

国家根据这几个指标，把复杂的经济运行，控制得简单有效。

如何发现全局问题

如果公司的总部，肩负着宏观、微观管理兼顾的重任，管理着几十个分支机构，产品遍布全国各地城乡，如何对销售进行全局性的管理呢？

我觉得应该“看报表判断异常，走市场提出对策”。

报表有三类。

一是动态分析。

（　1　）比如说销量，用环比及同比指数，即与去年同期、上月或上一考核期相比，销量是升还是降，升多少奖励（涨不停板，奖不封顶），跌多少处罚（跌停板负责人要“下课”）。

（　2　）如果是费用分析，则反过来，升了要罚，降了则奖。根据动态数据，还可以对专项费用进行投入产出对比分析。

二是结构分析。

比如商场超市、药店渠道销量（费用）各占多少比例，中心城市与周边地区各占多少比例，各产品、各品种占总销量的多少比例，广告媒体、地面促销费用各占多少比例。

通过时间与空间的结构对比分析，把资源集中使用在起量的季节、起量的市场，这是二八原则。

通过结构分析，把淡季搞活，把周边开发起来，把团购搞起来，寻找增长点，这是木桶原理。

三是排序分析。

（　1　）用绝对数进行经销商排序、子公司排序、办事处排序、业务员排序、各产品销量排序、费用排序。

（　2　）用相对数进行计划完成率排序、费用率排序等。

排序是考核的重要依据，除了奖惩，还可以分析名次的变化幅度及原因，即使考核期内的每月排名无关奖惩，但是排在前面的脸上有光，排在后面的无地自容。

只看报表还不行，报表是果，因在哪里？

对因的判断就要靠思想了。

正确的思想从哪里来？

市场深处有最鲜活的、报表上无法体现的信息。

比如公司三令五申要实施的策略，原来到了某县某镇变成这个样了；某个我们宝贝得不得了、苦思冥想的好策划，原来竞争对手三年前就干开了，只不过是人家实力小，动静不大。

看似平常的事，如争取大卖场好的陈列位置；开发有价值的周边客户；处理有预谋的投诉等，有大量的、丰富的、来自基层的发明创造，值得我们去发掘、总结、推广！

以上营销管理案例，给出了两个重要的找出全局性决策问题的方法：

看报表，走现场。

报表，会让你快速找到雄伟壮观的千里之堤下的蚁穴，会让你迅即发现金碧辉煌的殿堂下的火药桶。

如果说数学是科学的灵魂，那么报表就是经营活动的灵魂。

一个不会看报表的老板，等于丢了“魂”！

一定要重视报表，用看小说的心情看报表

报表让我们看到前一段经营管理的结果。

在业内有句俗话：

会计是商业的语言，统计是决策的耳目。
意思是在现代的大型商业活动中，不懂会计是不敢开口说话的，因为一开口就要讲到投资回报率、成本核算、现金流等；而决策也越来越量化了，没有统计数据做基础，决策就像闭着眼睛、塞着耳朵拍板一样，可见统计的重要。

而统计的主要表现形式和分析结果就是报表。

四野的老同志回忆，每次大战前，林彪都要把自己关在一个屋子里，趴在地图前念念有词，反复计算敌我双方的各种数据对比：兵力啦、武器装备啦、距离啦、运兵速度啦，等等。如果他不动声色地开门出来，召集开会了，那就意味着：胸有成竹了。

市场如战场，指挥我们市场大战的“地图”就是报表。

微软前中国区总裁吴士宏女士，以前是个医院的护士，后来自学大专外语，她谈到自己迅速成长为跨国公司总裁的秘诀之一就是“用看小说的心情看报表”！

地图，是对地形的抽象，为指挥员系统思考、运筹帷幄提供了可视的浓缩载体。报表，是对错综复杂的经营管理活动的抽象，有了报表，我们一眼就看穿了很多问题的表象。

我自己走市场，一般先不听大区经理们汇报。因为搞营销的人口才都很好。他们都会把对自己有利的，能体现自己功劳的，浓墨重彩；对做得不好的，对自己不利的，轻描淡写，一句带过。

我会不动声色地打断他们，问几个重要的数据，这些数据基本涵盖了他们的主要工作，这些工作达标了，别的都是细枝末节。

战略，需要高度的抽象，高度的简约，最好是一句话，几个字能讲清楚，如同当年毛主席所说的那样：“我们目前的战略就是，打过长江去！”

战术，需要全息的论证，细节决定成败，所以，现场的灵感非常关键。

1。　如何设计报表？

报表有用来作进度分析的，有用来作结构分析的，有用来作对比分析的。

目前来说，一家中等的公司，报表体系一般都比较完善，在一个特定的时期，为了一个特别的目的，你可以自己设计一些专门的临时报表。

你先把要掌握的问题分成几个小问题，然后列出纵横两个维度的科目，一张实用的报表就设计出来了。

2。　如何使用报表？

使用报表是“管事”　的人和“做事”　的人的重要区别之一。

如果你是初次管事，一定要适应这一变化，要过这一关。

当你每次讲话，都带有报表上的数据时，别人就对你刮目相看了，以前和你同一级别的人，慢慢也对你从不服气变为默认了。

以前很多民营企业没有使用报表的习惯，现在管理活动复杂了，报表的作用就体现出来了。

使用报表的主要目的，是为了发现问题。

发现问题的窍门，就是看“异常数据”。异常的对立面，是正常。

你想发现“异常”，首先你得知道什么是“正常”！

所以，平时对各个指标的正常历史数据，要烂熟于心才行。

而要做到这一点，就要像吴女士一样，经常“用看小说的心情看报表”！

有问题就要解决，解决的前提是找出问题的原因。

除了侧面了解情况，对一些重大的问题，为了掌握第一手材料，我们还要“直击现场”。

一定要亲临市场，用走亲戚的心情走市场

走市场，让我们发现造成报表异常的现实原因。

也许现代人走亲戚没有我们小时候那么兴奋，因为那时走亲戚，意味着有新衣服穿，去外婆家的话，还有鸡蛋吃。

用走亲戚的心情走市场，去发现报表背后的“故事”。就是说我们怀着收获快乐、解决问题的心情，去走现场。这与市场专员去现场发现问题又不太一样。
哪些问题需要我们去现场呢？

我们又以快速消费品企业为例。

1。　某地市场进度失常。

如果销售考核的计划完成情况的报表出来了，你设一个“跌停板”的警戒线，比如：下降10％是红线，那么过了红线的，你就要“御驾亲征”去查看一番了。

通常从这几方面去找销售量下降的原因：

（　1　）经销商的原因。

当月销售量下降大，首先是经销商不打款，顺着这条线索往下找，可以发现一些深层次的原因。

比如：有可能是经销商资金短缺，这时候就要鼓励他想办法融资，以保证正常运转；有可能他碰到一些实际的困难，这时候要力所能及地帮他一把。

也可能是他转变了品项的经销重点，你就要善意地对他提出警告，暗示他你可能要另找经销商。

如果他开始转行要搞餐馆或开工厂了，你趁早要找到接班的新客户。

（　2　）营销员的原因。