工作dna-第18部分
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，他就会自我膨胀，反而只看到其他人都不如己，认为大家理当被他支使、控制。
尽管现在权力已经演变，但是我非常认同上述的分析。
高层主管的高等待遇，只是事情的表面，我们必须体会高层主管所要承担的高度责任。
同样的，任何成为高层主管的人，都不能因为自己的权力、待遇和光彩，而理所当然地认为自己高人一等。别人期望于你的，是希望你有了这些特权之后，能够尽心尽力、没有后顾之忧地工作，帮大家谋一个更美好的未来。不论私人企业、上市公司，甚或政府机关，任何机构莫不如此。
高层主管责任的大小，其实可以量化为下列的公式：
（公司的营业额＋公司的商誉）×
公司的人数×
责任（享受权力、待遇、光彩的百分比）
公司职位排名
假设一家公司的年营业额是一亿元，公司的商誉值毛估为五千万，有二十名工作员工。
再假设这家公司职位排名第一，自觉享受到90％权力与光彩的高层主管，名为A。这家公司职位排名第三，自觉享受到30％权力与光彩的高层主管，名为B。那么，A的责任，就是二十七亿元；B的责任，就是三亿元。
A的责任＝（1亿＋5千万）×20×90％
1
＝27亿元
B的责任＝（1亿＋5千万）×20×30％
3
＝3亿元
所以，任何一个想要往高层主管攀登的人，首先要问清自己：我真的准备好承担这么重的责任了吗？
如何思考策略
佛教有一句话：“迷时师渡，悟时自渡。”
在一个企业里，晋升为高层主管之后，也有些类似状况。一般而言，在工作上，这时已经没有人能够、或应该指点你什么了。
一切，要靠自己的体会与摸索。
由基层干部而升为中层主管，我们主要锻炼的，是技术方面的身手。
成为高层主管之后，最重要的，则是要开阔策略方面的眼界。
换句话说，就是要在以往胜任愉快的技术身手之外，再开阔策略视野。
这种新的锻炼如果成功，拥有了开阔的策略眼界，那么过去娴熟的技术身手，就会如虎添翼。如果不能成功，那么过去愉快胜任的技术身手，往往会变成故步自封的阻力。
当然，高层主管有高层主管要练习的技术能力，但是，我们对高层主管的期望之所以有别于中层主管，毕竟在于他策略方面的思考与眼界。
策略究竟是什么？
在我刚承担起一家公司的经营责任之后，这个问题确实困扰了我很久。
问别人嘛，不是不好意思开口，就是问了也听不明白。买书来读，各种策略管理、策略分析的书，说得精彩，但是要套用到自己身上，总是隔靴搔痒。
然而，当时尽管什么都模模糊糊，有一点却是很清楚的，那就是策略再怎么难懂，也绝不能不懂；再怎么难以掌握，也不能不掌握。
于是有好长一段时间，每做一件事情，都要揣摩一下，这究竟是技术方面的事情，还是策略方面的事情。
真有点儿蹒跚学步的挣扎与痛苦。
后来，大致可以把技术和策略区分开，也了解策略是怎么回事了。不过，了解策略是怎么回事，和是否能够思考出策略，尤其是有效的策略，则又是不同的两回事。
这又是一个永无尽头的追寻。
为什么？
因为策略就是：不以一时的胜负为胜负。
不以一时的胜负为胜负，究竟要以何时的胜负为胜负，那只有你个人最清楚，最明白。所以，策略是别人无法帮你出谋划策的。
随着你对自己所拥有的资源、空间、时间了解程度的不同，对胜负的设定也会有所不同，你的策略，自然也会跟着不同。
我也只能如此隔靴搔痒。
我们只能不断地练习。
如何养成气魄
谈策略，不能不谈气魄。策略可以形成气魄，气魄也能决定策略。
气魄，首先和我们对待人的态度有关。
在上班族的世界里，人际关系是最频繁的，最重要的。因此我们注重沟通，强调EQ，相信“厚黑学”，最终，则瞄准“出人头地”，所谓“成长就是要踩着别人的头上去”。
然而，人际关系这种我胜你负、成王败寇的信念，固然是一种气魄，但只是凸显其锐利，却有失于厚实。
对于人的气魄，我看过最好的一个说法，是弘一大师的一句话：“不让古人是谓有志，不让今人是谓无量。”
这里，可以把“古人”稍加广义地引申，就是把所有还活于当世、在事业领域里卓然有成的领袖人物也包括在内；“今人”，则包括所有和自己一样在同一水平和层次上努力的同辈。
不让今人和同辈，表示我们有充分的信心。不让古人和先贤，则表示我们有充分的决心。
气魄，又和我们对待时间的态度有关。
今天我们在商业世界里强调最多的就是时间。机会稍瞬即逝，世界急剧变动，我们一再告诉自己，最宝贵的就是时间，成功的人就是要懂得把握时机、创造机会。
然而，对待时间这种志在必得的信念，固然是一种气魄，却只是凸显气魄之线性，却有失于全面。
对于时间，我照着弘一大师的说法，想出了这么一种观点：“不让机会是谓有识，不让时间是谓无度。”
机会来时，我们当然一定要掌握，否则称不上有见识；机会还没到来时，我们则必须听从时间的声音来等待，否则只有徒乱章法，事倍功半。
很多事情，一定要靠时间的沉淀，光靠机会，光靠急进，是没有用的。
对于时间常听到的另一种说法，是“争一时，也要争千秋”。表面上看来是气魄十足。其实，只能说蛮气十足。“一时”和“千秋”是两回事。如同我们可以选择在山脚看一番风景，也可以选择在山顶看一番风景，但不可能同时又在山脚看，又在山顶看。
当然有人看过山脚也看过山顶的风景，但那还是时间给他的礼物，让他有一个拾级而上，山上山下，风光一览而尽的过程。光是逗留在山脚下，却又要力争“一时”和“千秋”的人，那只是他还没仰头，没看到山势的巍然与险峻。
我们对人的态度，会左右我们对时间的态度。我们对时间的态度，又会回过头来左右我们对人的态度。
如何决定成长的速度
高层主管要注意的各种策略中，首先就是企业成长的速度。换句话说，也就是企业呼吸的速度、动作的速度。
不同的人，对不同的企业，会设定不同的策略。其中之首要，就在于企业成长的策略。
你要一个企业的年成长率是百分之三，看来静若处子；还是年成长率百分之三十，看来动若脱兔？
企业给外人的观感与形象由此而来，企业内部的组织与管理也因此有别。
我接手过一个企业的经营。当时很多人给我建议：千万不要成长太快。成长太快，老板还是会要求你有更高的成长率，总有满足不了他的一天。况且，太快容易摔倒。相反，如果慢慢地成长，每年都有进步。虽然进步一点点，但毕竟有进步，你自己轻松，老板也满意。
我选择了前者，最后果然因为走得太快而摔倒。
但是，如果选择后者，真的就会没事吗？
我听说过一个案例。在一个企业集团里，有一家公司永远只要在同业里排名老二，即使有第一名的实力也不抢先。理由是：如果抢到了第一名，那就成了明星企业，容易成为别人的标靶。永远的第二名，就像鸡肋，不会被人放弃，也不会被人眼红。
这可是个很不错的自保策略。但是，不求第一的心理给自己从内部种下了失败的种子。最后，这家公司还是出了问题。
因此，我们到底要选择百分之三，还是百分之三十的成长步伐，其本身并没有一定的优劣、对错。
重要的是这种选择要符合环境的条件。环境需要稳扎稳打的时候，却硬要快速成长；环境需要更上层楼的时候，却硬要原地打转，都同样危险。
这种选择也要适合属性。
如果你认为你适合动如脱兔，那就不要克制自己的热情和能量。克制得多了，会生病。但是要记住，既然喜欢动，就不要随便摔倒，摔倒了就不能动了。起码有段时间不能动。因此要动中求静。
如果你适合静如处子，那就谨慎地保持自己的力量，每一步跨出去都顾盼自雄，无懈可击。但是要记住，不要落于一潭死水。死水就是雕像，而不是处子了。因此，要静中求动。
不论哪一种选择，总要忠于自己的信念，知道自己长期的方向所在，前后的思想和行动保持一致。
信奉动如脱兔的人，摔倒了，要一声不吭，拍拍灰尘，扎扎伤口，继续再朝目标挺进就是。
信奉静如处子的人，要不随别人的鼓动而起舞，稳定而持续地迈进，不达目标绝不罢休。
戚继光和李成梁的故事
在高层主管的层次，考虑各种成长策略的时候，有时候会涉入许多就事论事以外的因素。或许，简单一点儿说，就是政治的因素。
看一个历史上的例子比较清楚。
明朝末年，戚继光因为在东南沿海扫荡倭寇的战功，而调到北方戍边，对付蒙古方面的威胁。戚继光主要采取彻底击退的策略。出击的时候，他力求一举肃清，让对方不敢再犯；防守的时候，他大修长城，研发各种新的军事理论与战术，从长期着眼来巩固防线。如此，戚继光威名远播，北方平定，十数年不见烽火。但因为长久不见烽火，一来累积不了战功，无法封侯进爵，二来重要性容易为人忽视，结果日后因“不宜于北”被贬调广东。
李成梁是当时另一位名将，镇守辽东。他的策略和戚继光完全不同。对付女真，他一方面以夷制夷，拉一个打一个，另一方面不求一举清除，反而要给敌人留下一点儿退路，以便自己随时有仗可打，有战功可以累积。结果，关外烽火不断，他不但战功一再累积，爵位最高封了伯，并且也成为朝廷不可或缺的栋梁，没人能动其分毫。
到底是戚继光聪明，还是李成梁聪明？
戚继光虽然在张居正死后就立刻失势，吃到自己不会当官的苦头，但是今天大家不但记得他是一个为明朝保持了一些元气的大将，他的种种练兵心得，甚至连他所发明的“戚继光饼”，都流传至今。
李成梁虽然在当时不可一世，红极一时，却也因为他以夷制夷，欲擒故纵的策略，最终养虎为患，致使努尔哈赤崛起，不但统一女真部落，更进而夺得大明天下。
历史不过二三事，总是重复而已。
企业里的情况，也是如此。
也许，你会说，机关难免要算，以夷制夷，欲擒故纵，历史上也有许多成功的事例，李成梁只是运气不好，碰上努尔哈赤这个大清朝的开国之君，否则，他的机关不见得算得不对。
话不能这么说。这要看我们的根本立场。
以夷制夷，或欲擒故纵，如果出发点是为公而不是为私，只是我们一时不得已的妥协，当作一种过渡的手段来使用，那是一回事；如果出发点是为私而不是为公，目的是为了挟敌而自重，那又是一回事。
因此，你要选择戚继光的策略，�
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