精细化管理-第9部分
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１．认真做好每一件“小事”
古语有云：“窥一斑而知全豹”。有经验的上司通常都非常了解自己下属的做事风格，也比较了解他们最容易在什么地方出问题。于是，现在管理上极力提倡“放大抓小”的原则，其本质就是从细节上显示管理的真功夫来，更好地提高效益。
“放大”就是指所有管理层的负责人，包括高层和基层的管理者，都应该把所有下属员工职责范围内的事情全部放手让他们去做。例如业务部门，在公司经营方针指导之下，如何具体开展市场业务工作，如何与客户洽谈，如何安排市场推广宣传活动，这就要求高层和基层的管理者与相关员工一起商议出计划和方案后，放手让他们去做，自己做好督促检查工作就可以了。
如果一个企业的长期和短期的目标都已经明确，在其理想、使命和目标之下，各个部门以及部门里的每个员工都有自己的明确理想、使命、目标和行动计划方案，那么，公司就完全可以“放大”了，因为只要按照“大”的方向发展，每个人都明确自己应该干什么，公司还有什么“大事”呢？
所谓“抓小”，就是管理者首先从那些最容易出现问题的方面抓起，抓那些薄弱的环节。由此，管理者就有必要经常亲自去过问下属中的一些看起来并不是非常重要的事情。甚至有时候经理还需要亲自拜访客户，了解在客户服务当中出现的问题。
例如，管理者感觉到负责部门的开销在急增时，有必要检查一下销售人员出差时的账目报销而不是找负责财务的员工开会讨论；当公司产品在市场上的影响力减弱时，有必要检查公司的广告和市场活动的质量，而不是先指责市场部制定的市场计划和行动方案；在销售增长缓慢甚至倒退时，有必要找相关销售人员谈一谈，而不是先去找销售经理讨论销售策略；当顾客投诉增多时，有必要去访问其中的某些顾客，了解到底发生了什么事，而不是听取生产经理的抱怨。
在企业管理上，日本人的精细和认真执著的做事风格为其产品赢得了世界各地极高的赞誉。日本人具有那种“将微不足道的工作做得完美无瑕”的职业精神，因为，他们懂得，任何一个“细节”问题，都有可能被无数次地拷贝复制，在市场上被指数级放大直至市场崩溃。他们这种追求细节完美的行为并不是浪费资源和牺牲工作效率，相反，他们的细致工作，极大地减少了许多反复出现的无效的问题，逐步提高了产品的稳定性和品质，卓越也因此产生。
所谓润物细无声，商业竞争的最终成败归根在于细节的较量，关注客户的细节需求，积极寻找差异化竞争优势，哪怕是一两点，只要能打动客户的心，在潜移默化、不知不觉中，市场利害关系已经发生了根本变化。这就是敏锐的市场嗅觉。
在企业复杂的管理过程中无不体现着这样的原则——管理关注细节。小的细节能够反映出企业的综合管理水平，体现出能否将一件看似简单的工作做到“高水准”，具有超越其表面现象的价值。
我们每个人努力追求自身工作的完美，认真做好每一件“小事”，对于企业的生存和发展而言，都具有十分现实和重要的意义，也是创
造卓越的根本点和立足点。
做好“小事”是需要高度的责任心、敬业精神和严谨求实的态度，它要求你必须付出数倍于别人的努力，并胆大心细，才有可能取得超越他人的成绩。我们所做的各种工作是由无数工作细节组成的，每一个工作环节都十分重要。我们必须坚持高标准、严要求把每一项细小的工作落到实处，不断提高工作质量，才能够大大减少工作失误，大大提高工作效率，实现既定的奋斗目标。
案例
小小短路引发北美大停电
２００３年８月１４日下午４时３０分左右，美国的纽约、底特律、克里夫兰和加拿大的多伦多、渥太华等城市的电力供应突然中断。
这是北美历史上最严重的一次断电事故，此次停电覆盖面积达９３００平方公里，５０００万人受到不同程度的影响，损失惨重。
美国纽约经历了３６小时因断电事故造成的交通瘫痪。纽约、底特律、克里夫兰以及加拿大多伦多和渥太华的机场因停电至少取消了１２００个航班。电力短缺还给水处理工厂造成问题，造成供水紧张。停电造成电视信号中断，甚至影响到美国东岸的无线网络系统失效。《华尔街日报》报道说，此次停电影响数百万人。据美国经济学家估计，这次美国历史上最大的停电事故所造成的经济损失每天可能多达３００亿美元，给美国公司造成了４０亿到１００亿美元的经济损失，而加拿大２００３年８月的国内生产总值也因停电下降了０．７％。
通过美加联合小组的调查发现，北美历史上最大规模断电事故的直接原因竟是一些长得过分茂密的树木，是这些树木造成了俄亥俄州克里夫兰附近的电线短路！对于美国的电力部门来说，本来完全能够在线网的日常维护中及早注意到这样的细节问题，避免这样巨大的损失。
２．把简单的事做对，而且持续做对
许多人遇事确实有大而化之、马马虎虎的毛病，社会上“差不多”先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概
等等，成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，生产线上的次品出来了，矿山上的事故频频发生着，社会上违章犯纪不讲原则的事情也屡禁不止。
与“差不多”的观念相应的是人们都想做大事，而不愿意或者不屑于做小事。但事实上，正如汪中求先生在《细节决定成败》一书所说的：“芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。”
海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。
什么是不简单？能够把每一件简单的事情千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易？能够把大家公认是非常容易的事情高标准
地认真做好，就是不容易。
无论在工作中还是生活中，都有很多事情，虽然很简单，但我们不能采用简单的做法。我们要把它们看作是一件需要付出全部热忱、精力和耐心的伟大事业。当你能够把一件简单的事情做得非常好时，你就变得很不简单，也就是不平凡。世界上没有简单的事，只有把事情简单化了的人。我们总是想急功近利地做一些不简单的事，而忽视了一些看似简单的事。其实“把简单的招式练到极致就是不简单”。一个优秀的人不见得就能做出不简单的事情，一个平凡的人通过点点滴滴的努力和坚持不懈地做好每一个细节反而可能成就不简单的事情。
简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。简单是在复杂之上，跳出复杂才能简单。而简单管理真正落实到企业组织流程上，真正形成自觉的行为，更需要有一个过程。所以必须先复杂、精细，然后简单。
把简单的事做对，而且持续做对，解决的是“知行合一”的问题，是一种执行文化。在我们国家，只说不练，说一套做一套的企业
家实在太多了。另外，目前我们接受的管理理念，完全可以和国际接轨，但由于文化与习惯的原因，行为上却是背离的。精细化管理强调执行，强调操作方法和流程，无论是企业还是企业家，必须从细节上很好地解决这个问题。
比如不随地吐痰和扔垃圾你做到了吗？简单的事每个人都能做到、做对，但难的是持续做到、做对。其实，简单不等于浅薄、简陋、粗放，简单是深刻、丰富、精细，丰富才能简单，精细才能简约。
有这么一个广泛流传的故事：美西战争爆发以后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。加西亚将军掌握着西班牙军队的各种情报，可他却在古巴丛林的山里，没有人知道确切的地点，所以无法联络。然而，美国总统又要尽快地获得他的合作。
一名叫作罗文的人被带到了总统的面前，送信的任务交给了这名年轻人。一路上，罗文在牙买加遭遇过西班牙士兵的拦截，也在粗心大意的西属海军少尉眼皮底下溜过古巴海域，还在圣地亚哥参加了游击战，最后在巴亚莫河畔的瑞奥布伊把信交给了加西亚将军。罗文也因此被奉为英雄。这就是２０００年被美国《哈奇森年鉴》和《出版商周刊》评为“有史以来世界最畅销图书”第六名的《致加西亚的信》。
其实，罗文所做的事情一点也不需要超人的智慧，也不是太复杂的事，只是一环扣一环地前进，也就是我们常说的“一步一个脚印”。其实我们在工作中更多的时候是需要有韧性而不失目标，时刻在前进，哪怕每一次仅仅延长很短的、不为人所瞩目的距离。近乎“突然”地成功大多来自这些前进量微小而又不间断的“简单小事”。后一次所达到的高度与前一次是分不开的，把简单的事持续做对，可以达到与前几次完全不一样的效果。
你也许会说，做这样简单的事情也会积攒出成功吗？那么我们来看一下下面的故事：
邮递员的工作很简单：把邮件送进收件人的信箱里就可以了，这不需要高智商，也不需要多高深的技术。然而，要真把这项工作
做得不同凡响就不是那么简单了。
美国有一位作家马克桑布斯专门写了一本书叫《邮差弗雷德》。书中说，弗雷德是一名普通的邮递员，可是，他实现了从平凡
到杰出的跨越，他的故事改变了两亿美国人民的观念。
书中认为，大多数邮递员都会把自己的工作当作是枯燥无味的苦差事，但弗雷德却从中看到了为别人生活带来的积极改善的机会。作为邮递员，弗雷德拥有的资源只是一套蓝色的工作服，一只布中袋而已。但他走街串巷为人送信，口袋里装满了邮件，脑袋里却装满了想像。正是这些想像令他为顾客创造了价值。
他愿意利用时间认识每一位顾客，了解他们的需求和爱好，并利用这些信息去为顾客提供优质服务。这些工作并没有让他多花一分钱，他只是比大多数邮递员用心多一点，创造性多一点而已。但正是他的这种精神，得到了社会各界的称赞。如今，美国已经有很多公司创立了“弗雷德奖”，用以专门鼓励那些在服务、创新和尽职尽责上具有与弗雷德同样精神的员工。
简单的事情总是难做的，因为要把它做得非同凡响，确实不容易。
近年来，我国经济持续快速的发展助长了人们的浮躁心理，素质教育的相对滞后助长了我们“抓大放小”的思想，我们总是想做大事，却不屑于做对简单的事，结果经常会停滞在离成功很远的地方，或者是还有一点点距离的地方。其实，我们绝大多数人都是平平庸庸的人，我们绝大多
