335793_有效的经理-第10部分
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六、在别人情绪激动时，你能以沉着冷静的态度去平息他的情绪吗？
七、当部属拿问题来找你时，是否认为你将给他们建议，而非斥责他无能和接下问题？
八、当一切资源都已耗竭时，你断然不再听信任伺解释或借口，部属会认为你有权这样
做吗？
18这是个了不起的建议
创造力在管理中的涵义，要远较字典上的定义来得广阔。然而我所认识最具创造力的人
大部不能接受组织的束缚，如果他们加入了某一组织，日子也是非常地痛苦。现在的管理都
以各种的政策和规定来约束组织内的成员，因此对于作家、画家或音乐家这些创造性专业人
才，也就构成了莫大的阻力。
然而在企业组织中仍有许多创造性人才。他们是产品的发明者、行销方法的改革者、精
密生产机具的开发者，或是庞大的多国性企业的创建者。即使在刻板的会计领域中，亦有人
能在记帐和报表方式上有所创新。
能够主动创新的经理人虽然属于有创造力的人，然而看到某一建议，能够确认其价值的
人，也算是有创造力的人。能把两个建议结合成一个有用的组合，是有创造力的人，能把各
种不同的建议发展成一套完整的和有用的新工作方法的人，是有创造力的人，能够耐心倾听
和仔细观察事情，不到最后不做批评的人，是有创造力的人。
在一九五 0年开始风行的脑力激荡术，开阔了许多经理人的眼界。目前仍有许多人对此
观念不屑一顾，然而这套方法（多人聚集室中，彼此激荡各种建议，任何建议都不会受到批
评）依旧被相信参与式管理法的经理人微妙地加以使用，鼓励集体创造的经理人，也可以贴
上“有创造力”的标记。
多年以来，我的工作使得我要面对有创造力和无创造力的经理人。
我曾替一位大学毕业，非常有创造力的其机构总裁拟定了，一份业务推广和募款方案。
由于这是一个作风保守的机构，我的建议方案也就倾向于保守。他的建议就是文雅地，但是
明显地在破除我提出的模式。我们两个人就是在这种气氛中积极地检讨我的方案。
在缺乏创造力的经理人当中，其中有一位接到了一群聪明、以行销为导向的人员所提出
的一个非常适合当时潮流的产品命名。然而这个命名却被拒绝了，改用了一个单调而古板的
命名。此外，还有一些经理人执意要采用老旧而过时的训练方法，只为了这正是他加入公司
时接受训练的方式。有一位经理人因为未能认清某一所得阶层的购买力，以致定价错误而丢
失了某一市场。
我们不否认，有很多聪明而有高度创造性的建议遭到拒绝。而其唯一证实的方法，就是
被否决的建议在经过别人采纳之后却成功了。有创造力的经理人在面对建议时，至少会仔细
研究，或是给予尝试的机会。
经理如果有能力提倡建议，或是能够赏识建议，必然能够使得他这一部门朝气蓬勃。他
会赢得公司上下的赞誉，更重要的是，他能走在竞争者前面，而非紧狠人后。
有创造力的经理人可以得到影响力的分数。
影响力的自我检讨
一，、不管旧的作法多么被人接受，你都喜欢从新的角度去审视它吗？
二、你鼓励你的部属与你讨论如何创新吗？
三、即使新建议不是你提出的，你还是能够加以接受和认许吗？
四、你是否有能力把两个或三个好建议结合成整套的计划？
五、你愿意抛弃往昔的作法，而接纳新建议吗？
六、当一位有创造力的部属提出了一个建议，即使在一开始时你怀疑它成功的机会，你
还是愿意协助他加以改进吗？
七、当先前一个好建议正在顺利进行时，你能约束你的创造性，避免不时更换吗？
19正直本身就是报偿
报纸上经常刊载着公司或个人不被接受的一些行为，我们读到欺作、漏税、贿赂、偷窃、
勾结，以及各种有问题的事件，其中有些涉及个人，有些涉及公司。
我们翻开历史，就可以知道这并非近年才有的现象。我们一直都深受其害，然而这种事
情在现在亦有其健康的一面，就是这些不当行为都被公开和广泛地加以暴露和惩罚。大公司，
尤其是那些意识到这会引起不利的反应和经济制裁的公司，都详细规定公司和员工的行为准
则。
然而即使有最周详的公司政策和法律规定，也会遇到解释的问题。某一人的道德观也许
会比另一人严厉；对某些人来说，道德就是一套绝对的行为准绳；对另一人来说，道德则是
一些“或许”结合而成的一套松弛的原则。道德是对是与非、善与恶加以定义的一种准则。
我会力持我的观点，别人也会坚持他的想法；我认为是确切无疑的真理，别人也许视若毫无
基础的流沙；我们在这里面临着客观性问题。
所谓正直就是你坚持一套原则的程度。正直把道德带入比赛的竞技场，当正直转变为行
为时，也不必以明确的道德准则来支持。换句话说，一位经理人即使没有想到或说出一大套
诚实的道理，也可以是位非常诚实的人，因为这就是他立身处事的原则。
在此必须对无心之过说几句话。人非圣贤，孰能无过，完美无缺似乎永远都在规避我们。
圣徒保禄曾为自己做了不该做，以及该做而未做的事感到悲痛。他为此耿耿于怀，因此极力
避免重蹈覆辙。客观的正直需要有意识地不断改变自己的行为，以求迈向更高的标准。
在一个企业组织中，正直能在不同的阶层发挥作用。对员工来说：上司的要求是否需要
我在个人的道德原则上有所牺牲或妥协？对经理人来说：同事或部属的行动是否跟我的道德
原则冲突？最愉快的安排显然就是那种能够使得人人都不会不舒服，并且不需要去跟良知搏
斗的方式。
在我个人的事业经验中，我很幸运的没有被上司指示去做违背我个人原则的事。这要归
功于我的优秀上司。他们或是有正直的人格，能避免去做不被接受的事；或是有良好的判断，
能使我不致做出不合正直原则的事。不管在哪一种情况下，我都是在跟一群有人格，讲求信
实的人一起工作。当你能够避免那些缺乏正直人格的人所带来的烦恼时，你可以把精力完全
放在工作上。
很多小事情都可以归入正直这一类。例如，上司透露给部属的机密会不会生出许多谣
言？经理人交到另一人手里的机密资料会不会被偏私地运用？某人能托付以公司的钱财、信
誉或机密吗？某人的行为是否符合经理人的指示和公司的政策？
经理人的角色是促使工作顺利地进行。当他能够使得部属尊敬他、信任他，并且觉得跟
他一起工作很愉快时，工作就可以加速进行。我们从未见过一位成为批评和不安心工作的经
理人，还能对组织发挥激励作用。
我也曾见过那种人格被人置疑的经理人所领导的组织。有位经理人常常为他的狡计而沾
沾自喜。（你喜欢跟这种人打交道吗？）另一位经理人轻易就会泄露别人的秘密。（你愿意跟
他谈你个人的问题吗？）第三位是个“艺术家”他只报告于他有利的资料。（你敢相信他的
资料吗？）第四位则借着挑拨离间而使别人忠于他。另有一位则批评远在一百五十公里以外
犯了小差错的部属。（你能心悦诚服吗？）
这些经理人最终都遭到了失败。他们的部门由于员工对他失去了信任和尊敬，以致生产
下降。我个人以为，经理人的影响力是随着部属对他尊敬和信任的程度，而成比例地增长。
正直道德的实际表现可以赢得这种影响力。
影响力的自我检讨
一、你个人所订定的行为标准是否被你的公司接受？
二、你是否努力做到这种标准？
三、你一般的行为是否不会使得别人很难跟你打交道？
四、据你所知，你是否在保护你的部属，使他们避免去做违反他们立身原则的事？
五、你的部属、同僚和上司，是否能安心地向你透露秘密？
六、你是否让部属清楚知道，你希望他们在跟你打交道时，能够保持正直的原则？
七、你有把握说，你的人格一般部受到相当的尊敬吗？
20保持敏锐的记忆力
记忆力往往会随着岁月而减退，可是我有一位伯父年届八十上岁高龄的时候，还能背诵
诗篇，能引证哲学，能正确记起历史，以及能引用许多现代的资料。一般的成年人或是不认
为有必要保持敏锐的记忆力，或者只是选择性地记住某些事情。
有效的经理人虽然不一定要变成一个资料库，但是某些基本事情的记忆力还是要培养
的，第一就是人名，第二则是有意义事件的中心议题。一位有效的经理人当然希望能够迅速
找出与眼前工作有关的资料。我所认识最有趣的经理人，就是那种在必要的时候立刻能以实
例、故事，甚至多彩多姿的琐事，来支持其论点的经理人。
能够记住人名，显然对于人们的交往大有帮助。谁不愿意一位令人尊敬的经理记住其姓
名？这可以满足人性的最基本需要，亦即感觉自己重要，以及受到别人的接受和尊重。这是
经理人创造自己对别人影响力的一种手段。而且这种方法无论对上对下，或对平行的同僚，
都能发生作用。
据说在罗斯福执政时期的邮政总局长杰姆·弗雷有惊人的记忆人名的能力，他发现这在
政治上有很大的好处。有位传教士能记住他四千五百多位教友的姓名，因此常常在布道时直
称教友的姓名，令人倍觉亲切。一般的经哩人虽然不必表现出这种卓越的记忆力，但是一定
要能叫出直接部属、经常的客户，以及常相往来朋友的姓名。
当在谈话中提到个人得意的某一事时，这时如果别人也记得这事，又会令我们感到多么
惬意！能记得别人也记得的事，双方立刻可以培养起亲切的关系。
我跟大多数经理人一样，每天桌上都不断有许多公文资料进进出出，好奇心促使我翻阅
每一件资料。乱七八糟的信我想看一眼，在银行和旅馆大厅里摆设的书报杂志，我也常常翻
看。我偶然会发现某种值得记住的事；然而这种资料多半都是来得快，忘得也快。
我们也要学会选择性地把运营报告和重要事项记入脑中。有些我们要做注记和档案；有
些我们要扫描之后抛弃；有些我们要详读后记住。然而给我印象最深刻的经理人，就是那种
在谈及某件事时，可以不必翻阅档案就能历历说出的经理人。这种人只保存那种在某种场合
中绝对需要的特定资料。更为有趣的是，当档案资料正符合记忆时，记忆往往就可以做很好
的提示。
我们早先曾讨论过经理人正式和非正式的说话能力，记忆力在这里也扮演一个重要角
色，当说话者提出某种论点，或答复某个问题时，脑中的故事和例证就非常有价值了。我经
常在搜集新故事和新例证，因为我的工作需要这种资料，别的经理人也需要这样做。我知道
许多有效的经理人就够靠在椅上，悠闲地以小轶事来支持其论点，然后就这样在争论中战胜
了。
有记忆力的�
