335793_有效的经理-第15部分
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老赵很喜欢把事实资料带到会议中，他有办法叫大家帮他思考。老陈不是固执，而是坚定，
他不接受没有事实根据的意见。小刘的方案似乎总是可以如同先前预测的方式实现；其中很
少有“猜测”的成份。身边有这样一群部属的经理人，必然能够在公司中令人刮目相看。他
们的举动和外表，都象是一位胜利者。
部属喜欢跟随胜利者，长官喜欢把胜利者拉入自己的阵营中。如果客观可以帮助你胜利，
你就要把它放入你的工具袋中。
影响力的自我检讨
一、你是否避免诉诸灵感或内心的感受，而必待有了充分的事实资料之后，才做决定？
二、你的部属在采取行动的时候，也能同样客观吗？
三、你能采取你个人并不喜欢，但却有事实根据的一项行动吗？
四、你做判断时，能容许别人的意见吗？
五、你在针对似乎只是一个表象而要采取行动之前，会先确认真正问题的所在吗？
六、当部属用正确的方法，但并不是你喜欢的方法去做某事时，你会让你的成见去阻止
吗？
七、你是否能为了公司的好处，不计较你个人的好恶，而采取管理行动？
八、你的部属在观察你制定决策的时候，是否能认识到你的客观，并且愿意学习？
九、你在处理人事问题时，能够不掺杂个人的成见和好恶吗？
十、你在做事时，是否都能实事求是，而非根据猜测或期望？
30公平正直
对于我所认识的经理人来说，国会最近通过的权利平等和就业平等法案，实在多此一举，
因为公平对待每一位员工一直是他们的管理态度。这些人对于年龄、性别、种族、脸色或信
仰，没有任何歧视。他们认为人人都可以对企业产生价值。他们唯一重视的是工作是否可以
做好。
对于我所认识的恶劣经理人来说，这种新法案并不会给他们带来任何束缚，因为他们神
通广大，摆脱之法层出不穷。再多的法律也不能使他们变得仁慈而公正。他们将继续以偷偷
摸摸的方式去实行他们的成见和卑鄙。他们势必要丧失影响力，甚至要失去对那些因歧视而
受惠的人的影响力。对任何经理人来说，公平都是影响力的一项加数。
公平的态度必须要以有意识的自律，才能表现出来。如果一位经理人觉得自己公平而不
注意做到公平的话，那是不会有真正的公平。换句话说，如果不能谨慎小心，开始的公平安
排会演变成不公平的结果。
我们就拿同工同酬这个观念来说吧。有位经理雇了两个人去做同样的事，其中一位能力
显得比另一位强。因此这位经理有时候就利用他的才能，叫他赶拟一份工作方案，处理一个
特殊定单，或应付一个特殊客户。“不要叫小刘，叫小张去准备那份报告；他计算的数字比
较不会出错，而且又会打字。”小张从此就要多做事，可薪水却不增加。这是一种无意识的
不公平。
“星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结婚了，因此叫小郑晚上加班准备开
会资料，老周是成家的人，周未必须在家里陪老婆。”从此周未加班就一直落在小郑身上，
而好处却一点也没有。
我们不时可以在公司中发现同工而不同酬的情形。有时候是有意如此；有时候纯系无心
之过。
大公司的计薪制度虽然累赘烦人，但出发点却是为了公平。然而经理人在实行这种制度
时，却可能因为他个人的好恶而造成了不公平，尤其是当经理人心存歧视时，就更是如此。
经理人如果躲在薪资自动调整办法的后面，他就没有尽到判断的责任。显然，许多自动
调薪办法的设计是用来减少或避免对埋头苦干者的忽视。对此，我并无置喙之言。可是，对
于那种他所付出的稍稍超出要求的员工，又要如何呢？
中小企业的薪资制度大都不够详尽，经理人经常可以自由地安排工作报酬。有家销售公
司在同样工作的情形下，给予单身的薪水要低于成家的人，给予妇女的薪水又要低于男人，
而这家公司还认为没有什么奇怪之处。可是这家公司的单身和妇女人事流动率非常高，单身
妇女的流动率尤其严重，荒唐之至！这真是反逻辑的想法在作祟，难道那些受到不公平待遇
的人不会另谋他途，去寻找公平的待遇吗？
不公平表现的方式很多，“把这件工作交给能办事的人。 ”“这个人需用钱，加班机会都
给他。”“他还是单身，大概对晋升没兴趣；他也还没有发牢骚。”不公平有时候是蓄意的。
有时候又是恶劣的，不管是那种情形，员工的眼睛永远是雪亮的。
公平亦有其危险。当员工认为以自己的年纪和对公司的忠诚，应该受到特别的照顾，却
又没有得到时，往往会因之愤愤不平。这时就需要管理的判断，这时沟通就变得非常重要，
这时完善的制度和章程就可以在问题发生之前，解释了一切，做到公平是需要勇气的，有效
的经理人都敢为公平而奋斗。
公平特别能收到长期性效果。有一位我认识，而且也非常尊敬的经理人，发现自己处在
与工会谈判的困境中。他这个人作风强硬，一向都是严厉地要求工人努力工作，但是他处事
非常公正。由于想要做到公平，他希望工会放松某一条款的要求。
工会委员会协商之后答应了。但是却说了一句令他十分安慰的话：“我们没有时间跟很
多工人讨论这一条款。但是由于你一向公平待人，我们相信你在这件事上也能做到公平。我
们认为你一定觉得在目前情况下这样做最好，因此我们同意你的要求。”
公平，就象美丽一样，经常会映入别人的眼中。一位经理必须长期表现出公平，并且要
解释他所持的观点，才能建立起公平的声誉。但是，采取一次不公平措施，往往会毁掉你长
期建立的公平声誉。蓄意事件是如此，无心之过也是如此。
我想“平衡所有有关人员的最佳利益”这句口号首先是由奇异电气公司提出来的。这句
话道出了一切，实在应该深深植入每位希望建立影响力的经理人心中。
影响力的自我检讨
一、即使在没有国家立法的情况下，你也相信机会应该公平吗？
二、你能坚持按照同工同酬的原则分配工作吗？
三、在运用计薪标准的时候，你会充分考虑其中的利弊，而非刻板地引用其中的规定吗？
四、你属下的人是否认为你会向上级建议对特殊的成就提供特殊的报酬？
五、你会常常检讨自己行事是否公平，并且检讨你这种行动有效吗？
六、你是否肯定认为你在同仁（上司、同僚和部属）的心目中是一位公正的人？
31共生的互利关系
关于共生有两个定义：共生两种不相以的有机体生存在一种互利的关系中，互利关
系整体行动的效果大于独自行动所产生效果的合作行动。现在我们要用通俗的话来解释
这两个定义。
有两种非常重要的态度可以增加经理人的影响力，以及协助他有效地执行业务。这两种
态度就是忠诚和关心别人。这二者近似而不同，但是值得放在一起讨论。它们可以协助一个
团体的凝合，并且使得组织可以在对人人有利（共生），也对组织有利的方式下，执行它的
职能。
能够激起忠诚意识的经理人，可以把各个工作群体变成一个团体，而非仅是一种个人的
组合。这种经理人认为，团体行动的成效将大于单个行动所获成效的总和（互利关系）。他
也了解，如果缺乏对团体的忠诚，则在公司、经理人以及各个人之间，会产生抵消效果。当
人人各行其是时，经常会以牺牲别人的方式来获取成效，最后亦必牺牲整体的成效。然而团
体意识却不能完全牺牲个人的意识。
盲目的忠诚“誓死效忠我的公司，不管它是对或错，”这种忠诚只能短期有效，不
能持续性地防止士气低沉、人事不稳、欺瞒，以及缺乏合作这类问题。如果经理人只能激起
短期性忠诚，将不会替他自己或替别人带来多大的好处。一般人都会拒绝这种忠贞，而且也
都能提出相当的理由。
另外一种是逐渐形成的、经过考虑的、认为值得的，并且是根据现实的忠贞。这种忠诚
大多是经理人的日常态度所引发出来的，而且这种忠诚还是多向的对上、对下和对平行
阶层。“我忠诚，你忠诚，我们大家都忠诚”深植于员工心目之中。
忠诚的对象如果不包括公司、经理人以及所有的工作同仁，则就可能出现下述情况。一
个我所熟悉的销售部门，销售经理给他的推销员（佣金制计薪）打气说：“你们这是在替自
己干，因此一定要积极，要设法击倒别人，只有胜利者才配留在我们团体中。”这就是他所
推销的。因此没有一个人会替别人做掩护和支援。人人都在设法窃夺别人的生意，客户受到
无情的压力，这一部门被认为是一群海盗。人事流动率高得骇人，而销售经理却觉得这并没
有什么不好。人事流动频繁正表示留下来的都是最适合的人，而且新人最肯卖命干。
我熟知的另一销售部门的风格则截然相反，销害人员具有绩效意识，事先安排有相互掩
护和支援的制度，推销员有经理在后面支持。销售经理建立了一种按客户类别划分的佣金制，
使得人人在争取达成自己的目标时，不必利用攻击别人的方式。推销员被灌输一个观念：公
司有前途，个人才有前途：公司业绩不彰，个人也要遭殃。由于销售经理优异的领导，这些
推销员部忠诚而绩效良好。
最佳的忠诚可以在面临考验时显示出来。某部门有一天接到了大老板一道“圣旨”。这
道命令在工作人员间传阅之后，引起了一片反对声，夹在中间的该部门经理坦白承认他也对
这一方案持保留态度，而且已经向上级表示反对。“但是，”他说道：“上面也许看到你我都
没有看到的事情，我们只有试过之后，才能知道他们的看法是对或错。只有当我们按照他们
的办法推动失败之后，才能证明我们的看法是对的。上面已经把这个方案下达给本公司各个
部门，现在是不会再撤回。我已告诉上级说，这个方案如果别的部门推动得了，我这一部门
也能办到。现在我们就开始认真执行吧！ ”这是一种理性的忠诚；它诱发出来的回应是支持，
而非迟疑和反对。
经理人如果不能适当地忠诚待上，也就不能期望属下对他忠心耿耿。有影响力的经理人
会支持属下，把应得的荣耀给他们，让他们躲开可能惹起的争执。他明瞭当人人都能愉快地
处在互利互惠的关系时，工作才能做得最好。这时他就可以拥有一个整体绩效大于个别努力
的团体。
这引发出来的第二项重要态度关心别人的福利和前途。不要把它想成是一种长者之
风，而要想成是一种投桃报李的态度。它表示，于我有利的亦将有利于别人，于别人有利的
亦将有利于我。奇怪的是，这项道理很少有经理人明瞭，因此亦就会在一种看不见的方式下，
蒙受不利的影响。
我认识一位以不讲清面、自傲、铁石心肠的经理人。我必须承认，他�
