335793_有效的经理-第3部分

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　我记得我第一次到公司做事时，看到同事们事事都能顺利地处理，而我就连最简单的例
行性工作，也是举步惟艰。我发觉自己该做的事未做，不该做的事却做了。当我开始对公司
的环境有了认识时，就不再象走在迷宫里面了。在低阶层时，不认清组织环境也许无伤大雅，
但是到了较高管理阶层，就较易受到伤害了。因此每当你进入一家新公司时，一定要仔细研
究它的环境。　

　就某些方面来说，一个人的影响力是来自他对组织内部作业方式的了解。熟知内部的情
况会使大家觉得你属于这个大家庭的一份子，会对你较有信心。大家还会看到组织是设法来
帮助你做事的，而不是使你碍手碍脚的。一位能够不被组织及其制度绑住的经理人，才可以
放开手脚做些更重要的事，而且也能心情愉快地做这些事。　

　一位经理人到了新公司之后，最聪明的做法是接受该公司的现有制度，而非试图改变它。
（或至少不要用一种夸张的态度去改变它。）我在克菜斯勒汽车公司的时候，曾见过来自福
特或通用汽车公司的经理人，他们先入为主地认为福特或通用的制度较佳，因此迫不及待地
要在克莱斯勒推行。他们有时候也成功了，但是经常都会发现福特的办法并不适合克莱斯勒
的情况。不管他们是成功或失败，那些小题大做的经理人，得到的合作往往也最少。制度是
一种家务事，是有其传统和渊源的。　

　同样，对当地环境以及它的权力结构有所了解的经理人，他的影响力要大于缺乏这种了
解的人。他曾吃惊地发现，有些经理人到了某一工厂或某一销售区之后，就天经地义认为应
该把当地的陋习扭转过来。他们怏怏不乐，抱怨该地不如以往工作的地方来得积极和适意。


他们觉得在当地习惯的束缚下，凡事碍手碍脚。而有影响力的经理人则会先求适应环境，然
后再求改变。他知道如果不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环境吞噬。　

　卡特总统就是因为不知身处的环境，而深受折磨的一位经理人。如果他曾在参议院或众
议院干过一任的话，就不致处处受到国会的牵制了。　

　罗斯福和艾森豪威尔这两位总统，也是没有国会经验的人，但是他们曾以其他的方式接
触过全国事务。艾森豪威尔入主白宫时，享有战争英雄的影响力，这毫无疑问地给了他充分
的调整时间，罗斯福在他就任的前一百天中，就显示出熟悉华府的官僚制度，以及知道如何
利用这一制度推动工作。杜鲁门、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统，以往都跟这一制
度打过交道，并且也都有丰富的经验，固此均能轻易地朝前跨步。　

　对组织以及当地环境的认识，关乎一位经理人的成败。这种认识需要相当的知识，而把
组织和当地环境争取到你这一边来，则需要相当的手腕。这两项都是值得你培养的影响力。

影响力的自我捡讨　

　一、你是否彻底熟知你公司的组织，以及其中各部门的职能？　

　二、在你执行你的管理职能时，是否会小心地不跨越或侵犯别部门的职权？　

三、你曾分析过你公司的权力结构，并且发现应该采取何种方式才能有力地加以运用
吗？　

四、你曾设法认识以及使他们认识你那些能够使你的工作更有效的高级主管
吗？　

　五、你会设法去适应工作组织以及当地的风格或气氛，以便你在采取措施时，能够得到
相当的支持？　

　六、你在估计公司的政治情势以及判断如何在其中工作的，是否会请教别人？　

　七、为了顺利推动你的工作，以及达到你的目标，你能列出应该争取到哪些人的政治支
持吗？　

5政治手腕　

　“玩弄政治”会令你，也会令我愤怒。我不喜欢运用政治手腕去图谋、操纵或追求私利。
但是我们也不能不面对一项事实：一位经理人如果缺乏政治头脑，就会接二连三地遭遇问题。

　在最严重的情况下，缺乏政治头脑会使经理人缺少伙伴，无力推动事情，甚至可能被同
事看成“外人”。正如某些人所说的：“经理人的首要之务是保住官位。”这话虽然有点过分，
然而确实有道理。管理的目标虽然不是争取老板的支持，但是得到了这种支持之后，管理目
标确实较易达到。　

　认识权力的结构，显然只是第一步。知道哪些人与这一权力结构有关则是第二步。知道
如何与这些人打交道则是第三步。能够自然地和积极性地运用这一权力结构，就能产生影响
力。　

　有影响力的经理人一般都会尽量在一个组织中八面玲珑。他越受到大家的重视，他的工
作就越顺手。如果你轻蔑某位“重要人物”，他就很可能暗中扯你的后腿和中伤你，使你推
行的方案遭到失败。因此有影响力的经理常常不会直接找副总经理，而会找接近副总经理的
经理。有政治头脑的经理人都知道，权力时常都是操在最高主管之下的一两个阶层的人手中。

　找出适当的人以及知道如何应付某种情势，常常都是同时发生的步骤。以下就是证明：

　你正在跟权力最大的第一号人物说话，但是也意识到第二号权力人物的存在。“陈经理，
我有一个方案可能涉及你这一部门。”（扼要地说明。）“你现在也许还不想插手，但是我在采
取进一步行动之前，必须先跟你商讨一下。你能否拿出一点时间，或是我把初步工作先跟老


刘沟通一下？”　

　这是方式之一。另一方式是：　

　你在跟第二号权力人物谈话，而他则是第一号权力人物手下一员大将。“老刘，我现在
有一个方案，可能涉及到你这一部门。　”（扼要他说明。）“我知道你想先了解一下，我也很希
望你能表示意见。你认为我们应该如何讨论一下？陈经理呢？他是否也愿意了解一下这个方
案？”　

　以上是截然不同的两种方式。　

　现在我想起我自己公司中两个全然不同的部门。在某种情况下，我采取方式一，在另外
情况下，我采取方式二。　

　这两种方式之间的选择是一种政治意识问题。优秀的经理人会培养这种意识，有效的经
理人会运用它。这种意识会影响到相互之间的关系，以及工作的成败。它会造成胜或败之间
的区别。当适当地加以运用时，它会替经理人带来“成功”不但在初步接触是如此，就
是在其他方面也是如此。　

　我曾替一位有着敏锐政治判断力的经理做事。有一次我带着一个需要跟其他部门协商的
问题去见他。我问他：“你希望亲手处理这一问题，或是由我来处理？”即使这一段话也带
有政治味道。　

　回答的方式有很多种：　

　1。“你处理就可以了，但是要把进行的情形随时让我知道。　”　
2．“我要亲自处理，然后我会把处理的结果告诉你。　”　
3．“让我们一起处理。我会打电话给老蔡，开始推动这件事。　”　
4．“让我们一起处理。你打电话给张小姐，请她通知有关人员开会。　”　
5．“让我打电话给老张，看看他们的意见如何。　”　
找适当的人去接洽适当的人，就是一种政治头脑。这并非只是表示要透过关系，也不单
是责任的授予，而是透过行动环节去进入行动的核心既不排除，也不引入不适当的人。这
是知道从上面开始着手，或是从中间往上着手。这是非常敏感的把脉工作。　

　有政治头脑的人会在公开讨论之前，先确知谁到时会持异议，并且先与他沟通。例如在
任何群体中，都会有人拥有党羽，只要他赞同，别人就会随声附和。因此你在开会之前为何
不先找他沟通一番。他也许稍加修正之后才会接受。你可以私下先说服他，使他在公开的会
议中支持你。这就是政治头脑。这就是有影响力经理人的做法。　

　政治头脑还可以使你避免变成政治俘虏。有影响力的经理人不会欠下政治债，特别是那
种难以偿还的政治债例如你帮我这个忙，我会偿还你这个人情这是一种非常拙劣的
交易方式。真正有影响力的经理人，一般都会促成双方合作的态度，当时就把债务偿还了。

　有效的经理人还会采用另一方式运用政治头脑，这就是授权。他如果知道老刘有点看不
起老陈时，就不会叫老陈去和老刘接洽。他也不会派不适当的人去接洽事务。他也许会派一
位六职等的人去向一位十职等的人索取资料，但是他回头至少要派一位十职等的人去推销某
个构想。　

　你再看看有政治头脑的经理人如何选人。由于他认识到人缘的重要性，因此他在选人时，
会把一个人的人缘看得比他的技术能力还重要。　

　有政治意识的经理人还能抓住时机提出某一方案，或推销某一构想的适当时机。有
的人上午去接洽最好；有的人则要下午才好。有人喜欢牛餐时谈事情，有人讨厌下午谈复杂
的事。有人喜欢早些得到通知，以便能在决定之前先有充分思考的时间；有人非待事情逼在
眉梢，才会有所决定。　

　我经常会先拟妥许多接近完成阶段的方案，但是由于问题尚未严重到引起大家注意的地
步，就先不提出来。这种方案也许永远不会提出，然而当时机成熟时，我可以立刻拿出解决


方案来。这也许是政治头脑一种温和的表示方式，而高明的政治手腕经常都是不露声色。　

　经理人不但关切朝上和平行的影响力，也关切朝下的影响力，有效的经理人会利用责任
共同分担的方式争取属下的合作，而非利用政治权术，使得下面的人勾心斗角。　

　谈到公司政治，就不能不谈到随着公司规模的扩大，而日渐成长的“党派”，一般来说，
派系的领导人不会意识到自已派系的存在；但是有时候他们确实意识到它的存在，而且会加
以鼓动。　

　一位低级主管如果侧身于某位高级主管的羽翼之下，别人会为了政治上的权宜之计，而
在许多方面对他另眼看待。“他这个人有后台，我们别去惹他。　”就是一种政治性规劝。一家
公司中的主管如果都在进行这种政治性交易，实在是不幸之至！　

　权力政洽的明显缺点就是权力并非永远不会消失。今天的圈内人，明天可能就是圈外人，
今天的盟友到了明天也许就成了死对头。这种政治忠贞在短期内也许颇有效用，但是从长期
的角度看，却是为害非浅。　

当经理人是利用它的政治头脑来穿过各种关系的迷阵时，我们才可以给他的影响力加
分。可以贴上“有效”标签的特质，一定要是建设性的。它一定要能运用到权力结构中的各
个部门。否则就不能在影响力分类内得到分数。　

影响力的自我检讨　

　一、你在与别人会面时，即使当时你并不有求于他，你也会尊重他在组织中的地位吗？　

　二、对于你工作目标之达成能够有所帮助的高级主管，你是否建立了某种工作关系？　

　三、当你雇用和培植一个人时，你会注意到他的政治头脑吗？　

　四、你鼓励你的部属在与别人一起工作时，要加强而非伤害政治关系吗？　

　五、你和你的部属是否大大方方地与别人打交道，以便别人也能这样对待你们？　

　六、你是否培养能赢得别人欣赏和合作的时机感和优先