335793_有效的经理-第7部分

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为成功了之后才保守？谁会去管它？然而穿着谨慎，却可以减少犯错误的可能性。　

　当然有些行业的经理人不一定要穿西装、打领带，完全象一副绅士样子。广告业就是一
个例子。　

　现代社会虽然有顺从流行的趋势，人们仍然喜欢有主见的经理人。他们尊敬能够尊重自
己身份的人。当你想到有效的经理人需要别人和其合作时，则他讲求服饰，注重仪表，就不
算毫无道理了。　

　有些人也许会辨解说，讲求效率的经理人不应该在服饰上花大多心思。这是一个人虚浮
的外表，据此来判断一个人是主观的，然而影响力却是以一种烦人的方式与虚浮的外表周旋，


主观也就是这样生出来的。别人因你的服饰而对你兴起的想法也许是沉默的，但却是强烈的。
这是你必须接受的一项生活现实。　

影响力的自我检讨　

　一、你每天是否都注意你的仪表和服饰，以免见到公司总经理时会局促不安？　
二、你一天当中常会检查一下衣着和头发吗？　
三、你在衣柜中挑选衣服时，会注意所要参加的场合吗？　
四、在你选择服饰的式样和颜色时，你会征求服饰格调令你欣赏的人的意见吗？　
五、当某件服筛虽未破旧，但已过时，你会丢弃吗？　
六、你会随时留意你的坐立和走路姿态吗？　
七、你这一部门的人是否跟从你的衣着和打扮习惯？他们能代表你的风俗吗？　

11亲切与活力　

　有两种类似镜子的特质：亲切或合群性，以及活力或耐力。　
当你表现出这些特质时，别人也会跟着表现出来。　
有些经理人不了解这一点。对他们来说，以一声“你早！”来跟别人打招呼，是多此一

举的。他们只会点头，或低哼一声，表示知道你在那里了。他们就是跟你打招呼，也是一副
勉强的样子。这样要不了多少时间，别人也会以同样的态度来回应他的招呼。　

　我很少见到有效的经理人会让自己被部属的友谊绑住。我这里要谈的不是这个。“平易”
不是问题；“近人”才是问题。我们现在谈的是“温情”的交换，这种交换指的是尊重、体
谅和人道。脸带冰霜走进自己办公室的人，往往很难以温暖接待“外人”。有些公司的部门
就是这样，外人亦就不会愿意在这里达成交易了。　

　冷漠的内部关系会隔离上司与部属之间的关系。我记得有家公司的同仁相处不融洽，却
没有采取任何行动去改善。我问其中一个人，为什么不告诉你们的上司。他说只有公事才能
去见上司。我说这种情况应该也算是公事。他回答说：“不错！但是如果我把这件事告诉他，
他第一个想法就是一定是我造成的。”这位上司冷漠，难以接近，令人退避三舍。　

　多年前，我替一位待部属不亲切，但是对外人却热情得要命的经理做事。当部属知道他
这种作风时，就越发恼火了。如果你要欺瞒，就要彻底隐瞒，否则就难洗脱了。　

　合群性也有其限度。我喜欢别人偶而来我房间谈一谈，但是讨厌别人在我这里待一整天。
我的原则是：如果你有公事要谈，就脱下外衣和帽子，放松地坐下来。否则你就站在门口跟
我聊几句就可以了。　

　有的经理人认为一定要跟别人喝酒谈笑，才算亲切。这虽然不错，但不能经常为之。　

　鼓励凡事开放的经理人，应该先开放自己。他应该待人和善，并且在走进办公室时跟部
属打招呼。要以人名称呼别人，不要口口声声的“你”。要主动跟别人谈到他们的家人、假
日活动和健康情形。如果未被邀请，就不要窥伺或强行涉入别人的友谊圈。　

　我认识一些不鼓励社交往来的经理，他们认为这不但浪费时间，并且容易使得别人觉得
时间的浪费是可以接受的。这要从两部分来说：（1）如果你把它视为促成有效关系的一种投
资，就不算是时间的浪费，（2）如果社交的时间有限度的话，就不能算鼓励别人浪费时间，
利用和滥用是截然不同的两回事。　

　认识别人和促使别人认识你，对于商业往来非常重要。这不是天性，而是可以培养的。
事实上，为了产生最大的影响力，这种特质也一定要培养。　
一位经理人的健康会影响到他的工作绩效，也会影响到他与同僚、上司和部属之间的关
系。我以前的一位同事非常挂虑自己的健康，脸上总是笼罩着愁容。他跟别人在一起的时候，


也总是静默不语，不跟别人交谈。他这种过分关切自己，被人认为是对别人冷漠，甚至带有
敌意。当他健康状况转好时，他的个性也有了转变。他对别人变得友善，别人也以友善回报
他。　

　竞赛虽然不一定永远都是激烈的，但是根据我对管理胜利者的观察，我还是要把赌注投
在有活力和有耐力的人身上。上班的时间虽然只有八小时，但是有效的经理却把更多的时间
投在工作上，即使并不一定全部时间都花在办公桌上。管理工作虽然大多是脑力劳动，但是
也相当消耗体力。　

　一个人真正的活力和表现出来的活力，都与健康有关。如果你身体不健康，就要请医生
看看，如果你身体健康，就要表现出来。要举止敏捷，要昂首阔步。今天大多数有朝气的公
司，都不会给它的经理人太多的休息时间，因此暮气沉沉的人必然得不到多大的报偿。　

　我们虽然希望年轻人有活力和有耐力，然而当我们在老年人身上看到活力和耐力时，更
会印象深刻。因此经理人的年龄愈大，愈要意识到潜力和耐力。举止没有活力，会被人解释
为缺乏干劲。跟我一起做事的训练经理，平均年龄是五十岁，然而除非他们自愿放弃，他们
都可以跟年轻经理一样地干。　

　有句老话说：“上司的速度就是属下的速度。　”这话真有道理。一位经理人显示出来的活
力会感染整个组织。然而活力一定要在被领导的那一群人的耐力限度之内，耐力的要求不能
过分。我知道有些员工，非待上司离开之后才敢回家。这实在是可笑之至。经理人不能要求
部属的一举一动都要跟着他走。然而献身工作的精神，以及积极进取，却是值得表现出来的。

　平易近人可以打开沟通之门，管理功能缺此是无法运转的。活力和耐力可以激发出工作
热情和提高生产效率。管理若是缺乏这些，就无法有效地进行。　

影响力的自我检讨　

　一、你平常是否亲切待人，并且在不太愉快的时候也努力做到这一点？　

　二、当你在现场的时候，人们是否总是觉得很舒服？你是否努力使别人有这种感觉？　

　三、你的上司、同僚和部属是否喜欢跟你聊天？是否喜欢你参加他们的社交活动？　

　四、你是否控制你的社交拜访，使得时间的浪费减到最低程度，而在这同时又能维持相
当悍度的合群性。　

　五、你最近做了健康检查吗？　

　六、你的举止表现出忙碌、有活力和热诚吗？你这种表现又替别人立下了榜样吗？　

　七、你是否经常度假，以便恢复心身的疲劳？　

　八、你的举止、想法和说法，都能显得干劲十足吗？　

12感知和探究　

　大力提倡目标管理的管理学者乔治·奥迪奥恩说，有些经理人办事，有的注意到在办的
事，有些则不知何事正在发生。一位经理最应该避免被指责的，就是后面那一项。他应该眼
观四面，耳听八方。他应该不时探究眼睛所见不到的和耳朵所听不到的东西。　

　有所感知就要有所探究，我们现在就来讨论这两个问题。　

　感知什么？有效的经理知道工作是借着必须转变为行动的咨询做成的。因此他们必须要
有生产力、营业收入、成本、旷职率、设备状况和市场趋势这类的报告。任何对作业有所影
响的情况，对于他们的成功都具有重要性。在他们为了维持圆满的作业而要做任何事情之前，
必须先要知道咨询。　

　但是也有一些永远下会出现在报告上的咨询，一位经理人有时候要采用印度人的方法，
就是伏在地上倾听视力和听力范围之外所发生的事。就拿感受来说，员工对目的发生的事的


感受如何？员工是以热诚或是以应付的态度做事：某一政策得到员工的遵从，或是被视若无
睹？消费者的某些感受对于下个月的销售量是否有影响？　

　所知道的比别人告诉你的还要多，这对经理人来说是非常的重要。尼克松政府中的主要
经理人（官员）都深悉这一点。但是他们想要知道的却太过分了，因此造成他们凡事都想隐
匿的作风。　

　我们所谈的不是千里之外的窃听。机警的经理人可以在每日例行的交谈中，从别人脸上
“看到”他的感受。他可以从接受他命令的人脸上，看到他的反应。他可以从对方的语调中
听出“弦外之音”。　

　更聪明的经理人会让别人事先就知道他对咨询有兴趋，并且尚在意见阶段的真实咨询同
样也受欢迎。然后他会借着自己的观察和探问，来搜集更多的咨询。有趣的是，人们之所以
保留咨询，乃是因为他们认为上司不想受到干扰。有的时候，这并不是因为他们不想让上司
知道，而是认为上司不想知道。　

　我热心于参与式管理的原因之一，就是这可以鼓励咨询的自由流通，丝毫没有任何约束
或顾虑。开明的经理人不会因会议的分歧而感到烦恼，也不会为他们不知的咨询而感到不安。
整日时在办公室去推动作业的经理人，就无法做到这一点。　

　一位经理人的感知和探究，还会带来其他好处。部属会认为关心咨询的经理人，一定也
关心大家的工作，也关心在工作的每一个人。这是一种印象，一种影响力，是非常重要的。
因为部属同样也会这样来回应经理人。　

　经理人必须迈过事情的表面，去感知、去探究，管理当中最重要的两个字大概是“决策”，
决策最好借着大量咨询来制定。决策的制定也一定要先确认真正的问题。有趣的是，有些管
理决策完全是因为把表象视同原因而误入歧途。　

感知和探究的好处是：（1）部属和同事会认为他们的经理能够掌握事情的来龙去脉。

（2）增加经理人认识问题和解决问题的能力。为了这两项理由，经理人一定要培养感知和
探究的能力。　
影响力的自我检讨　

　一、你是否培养感知和探究的技能，你有能力知悉事情进行的情形吗？　

　二、当部属向你报告一件“大异常轨”的情况时，你是否很少有意外之感？　

三、你是否要求部属以正式和定期的方式向你报告，以便咨询能够例行性地流到你这
里？　

　四、你的部属是否因为受到你的鼓励，而主动要你注意咨询？　

　五、你习惯上是否要求报告之外的咨询，以便扩大你的咨询范围？　

六、你在咨询的追求中，是否能够对别人产生积极的效果，而下致被人认为是干涉工作？

　七、一般来说，当你进入决策情况时，你能确信已掌握了该有的咨询吗？　

13彻底而有条理　

　我赞美彻底和有条理的工作方式。我在这方面并不永远都能“到这种地步。但是我在努
力；我也承认有时候我会失败。　

　秘诀就是尽量把工作制度化。这就是早期管理著作强调组织和规划能力的原因。划