335793_有效的经理-第9部分

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知”。　

　个案研究的教学方法要比讲课教学法更能培养学习者的眼光。同时，当其他各种观点都
呈现在眼前，也可以培养一个人的透视力。这也就是从各种事情的相互关系去清事实，以及
从长期的角度去审视现在的行动。　

　在识见宏远的经理人之下工作，可以养成从长远角度去看事情的能力。我在跟一些缺乏
眼光的经理人做事多年之后，才遇到一位眼光远大的经理人。初期我不时困惑难解，后来则
雀跃万丈。在视野广阔经理人的领导下工作，内心可以得到无限的满足。　


　南北战争期间，北方大将格兰将军颇嗜怀中物，因此有人向林肯总统告状。林肯挖苦地
回答道：“如果我知道常胜将军要喝白兰地，我早就应该给以前战败的每位将军各送去一大
箱了。”有一位销售经理的作法则截然不同，他属下有位业绩最高的推销员，上班既不准时，
又时常溜出去打私人电话。这位经理心理不能释疑，就不时盯着他，这位推销员因为受不了
而辞职不干了。我想这位销售经理如果重新安排工作时间，并且鼓励推销员偶尔出去打个私
人电话，情况也许不是这样。　

　我认识一位经理，他在应该把钱花在产品的改进上时，却把过多的推销奖金发给推销员。
这家公司最后终于陷入困境。我见过一些劳资合约，只顾及眼前的问题，却缺乏长远的考虑。
我见过有些公司在部门成立后才发觉是多余的，也见过一些部门裁减之后才发觉该部门实在
是不可或缺。　

　缺乏眼光常常也会替经理人带来私人的问题：追求超过自己能力的事业目标，采取反复
无常的行动和不当的投资。这就象下棋一样，任何一步棋不但要考虑到自己的目标，也要想
到对方可能的反应。所谓眼光就是透视未来的情况，去处理今天的问题。虽然并非事事都可
事先料及，但是我们可以事先考虑。　

　有眼光的经理人至少可以在两方面产生影响力：他们的计划方案较能获致长期的利益，
能走在别人前面，并且面临较少的意外；部属对于前后一致而又确切的领导作风，会心悦诚
服。　

　眼光需要时间来培养。经理人如果养成习惯，在跨出每一步之前，先思考接下去的几步，
就可以培养出眼光。一旦培养了眼光之后，规划工作就会变得轻而易举，并且变成了经理人
的第二天性。　

影响力的自我检讨　

　一、你能分出小问题和大问题之间的差别，并一般都能有正确的判断吗？　

　二、你能不能抗拒采取急迫行动的压力？　

　三、你是否培养出奕棋者预测下面几步棋的能力？　

　四、为了长远的考虑，你能抗拒采取权宜之计的诱惑吗？　

　五、你是否把重点放在目标和成效上，而非眼前的琐碎事情上？　

　六、一般来说，你是否能直透问题的核心，不致被身边的事情弄得六神无主？　

　七、你是否努力培养部属的眼光，使他们把重点放在目标上，而非只放在所要执行的任
务上？　

16别叫人难以捉摸　

　不久以前，我跟一位相当成功的年轻经理人讨论管理者的预测能力。他不同意我的观点：
“我不希望我的部属预测我下一步行动是什么。”而我却希望部属事先预测我的想法。我很
喜欢预测上司对我提出问题的反应，也很喜欢带问题来见我的部属能够预测到我的反应。事
实上，一旦上司的观点确定之后，几乎就变成了政策，部属在处理问题时不需要不断请示。
制度就是这样而来的。　

　预测采取的形式有很多种。它可以反应出经理人的气质、习惯形态、判断、道德观和社
会观，我个人以为，人们的预测能力愈高，相互之间的冲突就愈少，工作也就会愈顺利。毕
竟，公司运营的良疏是按照它的生产力和获利性来评断，而不是按照它的混乱程度来评断。

　如果老张这位上司最难在早上打交道，那就在下午跟他谈容易引起争议的问题。如果他
对琐细的小事不耐烦，就不要拿这种事情去找他。如果某种课题会对他产生巨大的压力，则
在找他之前先拟妥详尽的处理办法。一位经理人在这些方面能够预测上司的反应，则他至少


可以知道如何去适应，以及如何去应付。　

　我以前有一位上司，每当我做必要的报告时，他总是转椅凝视窗外倾听。我一直以为他
对我缺乏兴趣，后来我才发现这正是他专心倾听的方式。我又有一位上司，每天上班的前半
小时总是关上房门，不准别人进来；然而，他在其他时间都是采取大门畅开的政策。这是他
安排一天工作的方式。当你了解和接受这些习惯之后，你就可以适当地应付了。　

　不久前，我跟一位朋友一起吃午餐。他正在为上午跟上司冲突而苦恼，有一件似乎是例
行性公事，他照往常的方式处理，但是这一次却触礁了。当我这位朋友向上司解释为何要按
照往常的方式处理时，他的上司却暴跳如雷道：“这种问题的处理方式，你应该先来问问我。”
这种态度跟他往日的作风完全不一样“这种事情你可以自行处理，不要来烦我。　”　

　由于我曾接触过各行各业的许多经理人，因此在此要试图勾画出每个人的特性。有的人
喜欢任何工作方案在制订之前，都先跟他反复磋商，有人喜欢部属先拟出周详的计划，然后
由他核定可否。事先知道上司的作风不但对工作的效率有帮助，而且可以使双方的工作关系
愉快。　

　当行为有一贯的形态时，在公事上就会产生最佳的人事关系。方法就是率直，避免采用
迂回路线。喜欢行事叫人难以捉摸的经理人，一般都是认为只有这样才能掌握部属。然而根
据我的观察，那些一味“揣摩”上司心意的人，很少会全心全力去解决真正的问题。　

　预测能力的好处真是太多了！它可以减少部属的意外之感，它可以节省时间，它可以减
少困惑，使得上下之间的关系简单化。预测能力能够做到这一些，当然应该得到影响力的加
分。　

影响力的自我检讨　

　一、一般来说，你的作风都能相当平稳，无论在想法上和行动上都不会忽高忽低，令人
难以捉摸吗？　

　二、你是否看出部属都能预先判知你的想法？　

　三、你对所有的部属都是长期地采取作风一贯的姿态吗？　

　四、你的部属、同僚和上司是否都在一种开放和直接的方式下与你一起工作，而非采取
“探测风向”的方式与你一起工作？　

　五、当你对某一工作采取不同的观点时，你清楚表明这是一种改变吗？　

　六、你这一部门的工作气氛能够反映出一贯的行为形态吗？　

17短路只会燃烧，不会点亮灯泡　

　不能控制自己的经理人，也不能控制别人。即使这种人的想法并非难以捉摸，跟他共事
依然会惴惴不安。一个人情绪激动之后，我们必须等待很长一段时间，才能让他平静下来。
我们的时间也就这样虚掷了。　

　耐心和冷静非常重要。要教导别人，就要有耐心。因为别人不一定同时可以看清问题的
关键，而且也不一定会立刻同意你的观点。经理人若要有所建树，就要花很多时间去做解释、
教导和磋商这一切都需要有耐心。经理人又不能不听取各种不同的意见这必须冷静
行事。有影响力的经理人都能在这两方面达到相当的水准。　

　喜欢颐指气使的经理人则就不然。他不给人教导，只会发号施令。他不听取别人的意见，
只会表明自己的想法。这种人的活力和坚持或许可以压倒别人，但是最后还是输家，因为部
属的工作会一再失败，许多有价值的观点也错失了。　

　费尽唇舌向部属解说工作方案，实在是很累人的事，部属也许并不是不了解，只是认为
没有做它的必要，或是不想按照你的进度或方法去进行。我知道有些经理人会说：“烦死了！


让他去搞好了，反正他一定要把这件事情做好。”我很了解他这种愤怒，但不赞同他这种态
度。　

　如果对工作不了解，就很难把它做好。人们如果未被说服这一工作的必要性，就会裹足
不前。如果被逼去做他门觉得没肯意义的事，他们就会找出这事不该做的理由。你还记得超
级市场的小孩和督察吗？属下会找出反击你的方式。　

　明智的经理人都会冷静自持，并且采取必要的解释和激励步骤，以便确使部属深悉工作
的必要性，并且欣然从之。而且，如果经理人鼓励自由交换意见，反对的意见也比较容易应
付。这需要冷静为之。　

　经理人在解决问题和分派工作的时候，一定要了解自己要比受领导的人享有几项有意义
的好处：第一，他毫无疑问地已经对所要采取的行动考虑过了。第二，他的地位赋予了他主
要的权责。第三，他对于应做的事以及应做的原因，要比部属了解得多。这种差距需要以耐
心和冷静来弥补。　

　耐心在其他方面也是重要的。在许多情况中，信心需要以耐心来支撑。例如经理人觉得
非常重要，而且也经过妥善规划和执行的一个工作方案遭到了失败；重新加以修补、安排新
进度，并且重新推动，是一件恼人和困窘的事。这时这位经理人如果依然深信这一方案非常
重要，就会耐心地再做尝试。　

　耐心是一项重要的成人特征，小孩子则没有。我们形容一位经理人，难道还有比说他有
成年人想法和举止的这种话更为恰当吗？　

　我们并不否认，耐心和冷静有其极限。到了某一时刻，你大可声称你不能再接受任何解
释和借口了，经理人这种态度上的转变等于指出，他已经在工作方案上投下了不少的耐心和
冷静，不能再无限制地慈悲下去。　

　我个人最好的工作都是在有耐心的经理人之下做成的。他们在工作方案制订之前所投下
的心血，最后都因为工作圆满完成而得到了报偿。他们为确保工作质量所耗费的时间，最后
也因为获得质量优异的工作而收回了代价，他们接受了部属第一次的失败并且同意再做尝
试，部属也能更加努力。我从未见过这种经理人失败过；我很愿意接受这种经理人的指示和
批评，因为伐知道这是经过仔细和耐心考虑过的。　

　我第一个倾向就是没有耐心，然而经验告诉我，除了冷静之外，别无其他选择。耐心是
学习而来的一种能力；可是在学习中却有一项危险，就是别人会认为你一无所知，或是漠不
关心，耗费时间的事，也就更加需要耐心了。耐心会影响到工作的效率和相互之间的关系，
因此是一项值得培养的能力。　

影响力的自我检讨　

　一、当你面对错误的判断或行动时，你第一个念头是不是如何加以补救，而非查问谁犯
了这项错误？　

　二、你能心平气和，不温不怒地教导、再教导部属吗？　

　三、为了排除部属的误解和反对，你愿意花精力解释吗？　

　四、当你在听别人力持异议的观点时，你能不打断对方的话或抢着说话吗？　

　五、在解决问题的过程中，你能心平气和地寻求解决方法吗　

　六、在别人情绪激动时，你能以沉着冷静的态度去平息他的情绪吗？　

　七、当部属拿问题来找你时，是否认为你将给他们建议，而非斥责他无能