给企业主管101条忠告-第6部分
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当你必须作责备时，记住要立即行之。另外你应该记住，责备是批评的一种，因此你应像我们在书中前面所讨论过的：规过私室。有时候你想骂人，也许经过深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人，对你自己或者别人都不会形成干扰。
假若你在盛怒的状况下，你可告诉对方你在生气，而且告诉他你为什么生气。生气是可以的，但千万不要失去控制。失去控制表示你已失去原来责备的目的。
当你要责备人时，你得谨记自己要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧，而是要别人知道错误，谋求改进。玛丽·凯责备人用的“三明治技巧”在责备前后加上称赞，是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法：“你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们个人。让他们了解责骂过了，一切也就过去了。”
13．处理冲突要运用技巧
作为一位优秀的管理者，你需要知道自己，以及对方处理冲突的风格，理解冲突产生的情况，并考虑你的最佳选择。
1．你处理冲突的基本风格是什么样的
尽管大多数人都会根据不同的情况改变自己对冲突的反应，但每一个人都有自己处理冲突的基本风格。例如“和事佬”和“坐地泡”。
你应当理解自己处理冲突的基本风格，因为基本风格表明了你最有可能如何行动，以及你经常使用的处理方法。
2．谨慎选择准备处理的冲突
并不是所有的冲突都必须处理。我们不应当对所有的冲突一视同仁。一些冲突可能不值得花费精力，还有一些你真的无能为力。
“回避”可能显得是在逃避，但有时候是最恰当的做法。通过回避琐碎的冲突，可以提高整体的管理效率。因此，你必须谨慎地选择准备处理的冲突，把精力留给那些有价值、有意义的事件。
不要天真地以为管理高手可以解决所有的冲突。一些冲突根本就不值得花费精力，还有一些冲突在你的影响力之外。剩余的一些冲突才是你应当处理的，你首先应当把它们挑出来。
3．评估冲突当事人
如果你决定处理特定的冲突，花时间仔细了解当事人是十分重要的。
什么人卷入了冲突？冲突双方各自的基本情况是什么？双方的资源状况如何？如果你能够站在冲突双方的角度，设身处地看待冲突，则可以更深入地理解冲突的实质，处理成功的可能性也会大大提高。
4．评估冲突的原因
冲突不是在真空中产生的，它的出现总是有理由的。选择解决冲突的方法很大程度上取决于冲突发生的原因。通常情况下，冲突的原因可以分为三种基本类型。
（1）沟通差异导致的冲突。沟通差异是指双方的意见不一致。人们常常轻易的认为，大多数的冲突是由于缺乏沟通造成的，但事实上，许多冲突中却伴随着大量的沟通。
有一个错误的认识，就是将良好的沟通与别人同意自己的观点等同起来。乍看一下，几乎所有的冲突似乎都是由于沟通不畅造成的，进一步分析，不一致的意见是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值体系，以及其他很多原因造成的。因此，管理者不能过分重视不良的沟通因素而忽视真正的原因。
（2）立场差异导致的冲突。每一个人或者组织都有自己独特的利益和观念，这是导致冲突的重要原因之一。
企业内部，由于组织存在垂直和水平的分化，也就是有不同的部门或者利益团体。这种组织结构上的原因导致整和的困难，其结果就是冲突。
这种冲突不是个人恩怨造成的，处理起来也很麻烦。
（3）个性特征导致的冲突。一些人的特点导致别人很难与他们合作。个人的背景、教育、经历和培训等因素塑造了每一个人具体而独特的个性特点和价值观，其结果有的人令人感到尖刻、不可信任或者陌生。
这些人格上的差异也会导致冲突。
5．选择合适的处理方法
当冲突过于激烈的时候，管理者采用什么手段或技巧可以减弱冲突呢？你有五种选择，包括回避、迁就、强制、妥协和合作。
每一种方法都有利弊和各自适应的情形，没有一种“通用和标准”的。作为管理者，你也许经常使用特定的方法（与你的冲突处理基本风格有关）。但是高级的管理者应该知道每一种方法能够做什么，怎样做，以及什么时候使用效果最好。
（1）回避。我们多次强调，并不是每一项冲突都必须处理，有时“回避”，也就是从冲突中退出或者抑制冲突，就是最好的方法。
回避策略什么时候效果最好？当冲突微不足道；或者冲突双方情绪极为激动而需要时间平静的情况下，这一策略效果很好。
（2）迁就。迁就的目标就是把别人的需求和考虑放在高于自己的位置上，从而获得和谐的关系。例如，你顺从其他人对特定事情的看法就是迁就。
当争端的问题不是很重要或者你希望为今后的工作打下基础的时候，这个选择很有价值。
（3）强制。强制与迁就相反，就是试图以牺牲对方为代价而满足自己的需求。在管理中就是管理者运用职权解决争端。
当你需要对重大事件作出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的活动时，以及与其他人无关紧要时，这种选择会取得很好的效果。
（4）妥协。妥协是要求冲突的双方都作出一定的有价值的让步。当冲突双方势均力敌的时候；或者希望一项复杂的问题得到暂时的解决方案时；或者时间紧迫需要一个权宜之计时，妥协是最佳的选择。
（5）合作。这是一种“双赢”的解决方式，冲突的双方都满足了自己的利益。
合作要求双方开诚布公的讨论、积极的倾听，并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能解决方案进行仔细的考察。
什么时候使用这一招呢？没有什么时间压力，冲突双方都希望获得“双赢”的解决方式，问题十分重要不可能妥协折衷时，合作就是最佳的策略。
14．以柔克刚，大度化解冲突
凡大型水库在每年的汛期时都要开闸放水冲沙，如不及时开闸放水，就会导致溃坝或泥沙堆积使水库水面上升。在人际关系中，人的心理也是如此。主管与下属的冲突可能起源于下属的某种不满和怨气，心理的“水库”积累怨气太多，必然会发泄出来。因此，当下属有怨气要发泄时，就要采取一定的方式让他发泄。有沙不冲会破坏水库，有怒气不泄会憋出心理毛病。即使下属在发泄的过程中有过激的言辞，也要让他发泄完，然后再选择适当的时机与合理的方式与之沟通，帮助他分清是非、对错。同时也要反思自己的工作方式有哪些不足，与下属诚恳交谈。通常来说，一个人在发泄完怨气后，心境会平静下来，容易沟通。
主管与下属的矛盾或冲突一般来说不是突然产生的，往往有一个由潜到显、由小到大的过程。辩证法告诉我们，任何矛盾的产生都与特定的时空条件、事件性质有密切的关系。因此，主管要放弃简单处理冲突的刚性方式，及时、周密地掌握各方面情况，找出冲突的根源，根据具体情境、具体人员、具体事件，采取灵活抗议法及时处理冲突。具体做法是：
1．化解冲突于萌芽状态
在任何一个公司的领导活动中，皆大欢喜是不存在的，冲突与不满时常都会发生。有效的主管必须运用他的权威和影响力及时并合理地处理这种冲突，消除下属的不满。
组织内部发生冲突不一定是坏事，它使组织的一些潜在矛盾暴露出来。但是，冲突给正常的工作秩序造成不同程度的危害，对组织目标的实现起负效应影响。当人们普遍就所关心的问题有了较偏激的反应时，就会形成一种从众心理，其突出特点就是情绪色彩浓厚，相互传染快。这些情绪色彩显现在外，就是对有关主管产生较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。主管如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。因此，可采取以下步骤进行疏导和处理。
步骤一：及时沟通信息，在矛盾气球爆破之前先放气。矛盾不断激化的一个重要原因，是下属不满意的地方太多，若压着不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
步骤二：冲突发生后，要迅速控制事态。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态进一步扩大。然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。
步骤三：及时阻隔信息，避免流言的影响。作为主管，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。
2．以大度化解矛盾
古人言：“宰相肚里好撑船”。主管凡事让三分，可为自己今后的工作做好铺垫。在经历了以上三个步骤控制住事态以后，主管就要分析对立和冲突产生的原因、作用、后果以及如何转化，为进一步的思考处理做好准备。下面的建议在消除对立状况时可参考使用。
（1）别人对自己是否有恶意？很多时候，其实别人对自己并没有恶意，而自己却以为别人在故意跟自己作对。
（2）自己没有误会对方吗？我们在看一个人的时候，常会因所看到的某一部分现象而产生误解。如果是这样的话，重新调整自己的视角，问题就好解决了。
（3）是不是完全不了解对方而自己妄加揣测呢？如果是这样，就要努力去了解对方，与对方沟通，这样可以避免不良冲突，或在冲突刚起时就通过双方的沟通予以消除。
（4）产生对立的原因何在？事出必有因，如果能找出具体原因，就能对症下药，消除对立。
（5）对方的真意在哪里呢？是个性使然，还是一时的兴起？努力从对方的表情、态度、说话的语气来了解其本意。
（6）真的不对立不行吗？如果是会影响组织利益或规章制度不允许的重要事情的话，就必须断然予以否定。但是，如果为了微不足道的小事而对立，那是多么愚蠢！
（7）互相对立对彼此有什么好处？如果能不只考虑到私人利益，而以更广泛的立场来思考的话就好了。不良的人际关系不只损害到自己，我们也要为对立而造成别人不愉快而负责任。
3．动之以情，晓之以理
不良冲突往往伴随着情绪上的对立，如果一个人和主管有意见冲突，对主管无好感，主管就是搬出最严格的逻辑学也无法使他同意，因为情绪己遮蔽了他的理智。一个人一旦有了自己明确的见解，
