精彩管理知识文章大汇集-第1部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
厉以宁提出企业家四项标准
在中国，很多人把企业家当成一种职业，这是误解，其实企业家是一种素质。经济学家厉以宁教授对此颇有看法。按教课书上的说法，企业家应具备三个条件：一是有眼光，能看出哪里能赚钱；二是有胆量，看准的事情敢于去做；三是有组织能力，能领着一帮人干事儿。
但厉教授强调：２１世纪的企业家仅有这三个素质是不够的，必须树立新型企业家的概念。他说，新型企业家除了具备上述３个条件外，还应有这样几个新条件：
一、要有新的观念。新观念包含了对整个经济的看法和了解。比如什么是新经济？新经济是建立在网络和技术创新基础上的经济。新经济与旧经济是长期并存的，新经济代替不了旧经济，旧经济也代替不了新经济。而且，新、旧概念本身也是相对的，也许今天的新经济，过了几年就变成了旧经济；而今天的旧经济，过几年又变成了新经济？？？？更新的经济。
再比如说对泡沫的认识。经济生活中有实质内容的不是泡沫。当然，经济生活中也有泡沫，那是吹出来的，是没有实质内容的。但经济中有泡沫不等于泡沫经济，这完全是两个概念。例如水库放水能没有泡沫吗？总是要有一些泡沫的，但不能说这是一个泡沫水库。长江流经险滩时也有泡沫，但流出一段距离后泡沫就变少了。经济总是在有泡沫和无泡沫、泡沫多和泡沫少之中前进的。经济中有一些泡沫是难免的，也不可怕，关键是我们不要拒绝他，要观察他、学习他、掌握他、利用他。谁拒绝他，就会自觉落后，与世界先进水平差距拉大。网络技术不排除任何一个部门，传统产业也完全可以利用他；传统产业可以利用他加快技术创新和技术改造。企业家要对新东西有新的认识。
二、要有新的决策方法。新的决策方法不是一个人说了算，也不是少数几个人拍脑门做决策，而是请专家做决策。任何一个投资、任何一个重大决定，都要尽可能请专家做决策。如果专家做出的决策不妥当，你去否定他，怎么否定呢？去找另一批专家来审查，看看他们的决策对不对；如果这批专家不行，再找一批专家……从对专家的比较中选择，但决策还是专家做的。在新经济形势下，靠企业内部的人才是不够的，要善于从社会上挖掘人才，善于利用社会上的人才，要树立全社会的人才都是供你利用、供你选择的资源。有了这样的概念，整个决策水平就提高了。
决策包括程序化决策和非程序化决策。程序化决策一般比较容易，而非程序化决策是很困难的，也就是在突发事件下怎么处理问题。比如：由于受暴风雨的影响，铁路运输中断，货物不能按时运到，原材料供应不上，你怎么办？再比如，一天早晨某分厂因工资待遇问题工人突然罢工，你怎么处理？所有这些问题当时就要做出决定。非程序决策是对新型企业家应变能力的要求，往往非程序化决策更需要专家协助。
三、要有利益导向的经营思想而不是危机导向的经营思想。所谓利益导向，就是在企业处于顺风、走上坡路时，日子过得还挺好，但是你能看到未来有更大的利益可以得到；为了将来更大的利益，当前必须做出改革，通过改革来转化潜在的利益。
危机导向是指，在顺风的时候不去想着改革，反正日子还挺好过的，瞎折腾什么呀，直到企业混不下去、无路可走了才想起改革。有句老话恰如其分地形容危机导向：改革总是受命于危难之机。但是，情况经常是当改革有可能进行的时候，人们往往认为改革没有必要；而当人们认识到改革的必要性时，改革却难以进行了，至少难度上要大得多。新型企业家就要实时地发现必要的改革并及时地做出改革的决定。
四、要善于利用资本市场。可以这么讲，善于融资、善于利用资本市场的经理是目前企业最需要的，而且，不单要善于融资，还要善于提高资金使用效率。现在的某些企业，利用各种关系也能弄到资金（也是善于融资的一种），但不善于提高使用资金效率，钱多了不知往哪花，找不到投资渠道、找不到好的投资项目，或者简单地把钱存到银行里去，这也是没有用的。
支撑战略决策的财务
现在，企业的经营环境正在发生不断的变化，例如全球化及日益激烈的竞争、新的组织机构及需求、知识经济还有信息技术及其对企业流程的影响，而所有这些变革的力量正在推动着企业进行转型，企业的指向将更多地注重创造价值和降低成本。以往，许多公司的财务部门在很大程度上都还在采用“闭门造车”式的理财方式被动地开展业务。今天，他们在公司的重大决策过程中却起着先遣队的作用。财务经理们正在意识到，若想在战略上抢占先机，就必须学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后再由知识付诸于行动。
未来的财务组织
现在和将来，财务需要向伙伴精神、团队精神和企业参与精神发展。公司将学会利用其在财务智商（IQ）上的优势，作为商业竞争中的有利武器，从表1中可以看出，与过去相比较，企业的管理观念已经发生了转移。
表1管理观念的变化
过去
现在和将来
利润导向
价值、现金流量和利润导向
处理交易
提供将来的信息
报告驱动
计划主导
单职能
多职能
专业技术
沟通技巧
法律规定
协商
审计师
咨询顾问
信息储存
信息提供者和分享者
结果驱动
结果和过程驱动
在未来的5年里，财务部门最重要的3件事将由交易处理和相关财务报告的自动化处理、提高信息系统的质量、建立灵活有效的财务系统，转变为提高信息系统的质量、管理财务和相关商业风险和机遇，以及帮助营运单位进行商业计划、行为基础管理、会计、分析等工作。根据对200个跨国公司的调查反馈，可以看出5年内衡量财务工作的标准件发生许多变化（见表2）。
表2财务稀量标准的变化
1
现在
5年内
获取有用信息
42％
70％
成本核算
72％
67％
反应速度
50％
63％
员工人数
74％
59％
结帐时间
60％
57％
质量
39％
56％
客户满意程度
33％
56％
时间/速度
43％
52％
现金流量
45％
49％
财务费用占销售的比重
33％
46％
错误数量
17％
26％
利润/收费（商贸或服务业）
16％
23％
财务工作的内容也将由交易处理、募集资本、优化税务状况并准备税务申报表、成本管理、实时会计控制、预算制定及实施、进行内部审计、财务状况报告和监督等重点，逐步转向改善基本财务作业流程，评估企业风险与机会，提供具有附加价值的企业营运分析，发展整个公司的绩效管理架构等战略性工作。而在未来的财务组织中，对财务总监的工作也将有新的定义——他的主要责任将是分析和责成企业增长的机遇，建立绩效衡量架构，了解和管理商业风险，领导转变和知识积累过程。
促成策略性财务功能
策略性财务的功能主要体现在4个地方：
1．改善基本财务作业流程。
2．提供具有附加价值的企业营运分析。
3．管理企业风险和机会。
4．发展绩效管理架构。
在今后的5年里，后3项功能将逐渐扮演主导的角色，但是改善基本财务作业流程这一工作却是实现其他功能的必要条件。基本财务作业流程的改善包括采购流程的合理化，集成供应链信息系统，降低采购成本和提供更正确及时的信息。
要实现策略性的财务功能，需要达到3个关键的促成因素：技能扩展、知识共享和启动变革，其中知识共享和启动变革涉及到整个企业的问题，因为篇幅的限制本文不再作过多的赘述。而财务人员技能的扩展，却是迫在眉睫的事情。
技能的扩展
随着财务部门功能的转换，财务人员必须要具有这样一些核心技能——例如定量分析、绩效衡量、信息管理的专长，在财务部门内部启动和组织转变的能力和综合分析信息的能力。
为了适应新的要求，财务人员必须对一些方面进行改进，包括产品及市场知识、领导能力、对各业务环节之间相互联系的理解以及交流技巧。
所以，财务人员必须经常和部门经理、采购人员、顾客以及供应商接触，以更深入地了解行业知识以及本行业和其他行业的最佳采购方案，还要参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训。
未来的财务人员应具备这样的能力——他能够衡量运用新技术实现采购流程的成本和效益，并且可以和部门经理一起制定和改善采购流程。
随着财务部门更多地涉及启动整个经营组织的转变，它面临着很多问题，例如技能的定义，培训，招聘、绩效衡量和人事管理等。
财务服务最优化
通过利用咨询顾问改造交易处理和报告流程，借鉴比较和参考最佳操作方案，可以将财务的服务最优化。此外，在经济有效并可行的前提下可以考虑使用外包服务。
例如这种财务的操作方案就很值得借鉴——财务部门可以将多用途的公司卡应用于员工的差旅和交际，这样就可以很方便控制员工的开支并收集供应商数据。
飞利浦公司通过理顺财务流程，使财务报告更加灵活，更适用于决策者。他们还通过外包财务活动降低营运成本，并通过提供更好的业务评估使策略计划更加有效。其结果是公司的销售额逐年上升，但是公司的员工人数却在1993年和1996年两次下降。
经营效率的飞跃
策略性财务的“策略”二字，主要体现在其后三项功能——进行有附加值的企业营运分析、经营风险和经营机会的管理，以及发展绩效管理架构。
进行有附加值的企业营运分析
在企业中，财务已被置于改善企业价值链关系中的重要地位。请看这样的一个链条：
购置成本（价格、文案工作成本、采购时间、加急费用、错误订单成本、预采购产品的检验成本）＋占用成本（利息支出、仓储成本、质量控制、税金和保险费、过期和短缺、内部保管成本）＋使用成本（使用报废、培训成本、劳动力成本、产品生命力、重置成本、处置成本）……
如何在价值链中确认并管理上述成本因素？如果没有财务人员提供详细的业务分析，相信任何一个决策者面对如此庞杂的数据都会束手无策。
在策略性的财务中，财务将转变为向业务发展提供信息的来源，它的工作可以用一个金字塔来表示——塔基是大量的数据，从数据分析出信息，在从信息中得到知识，最后由决策者将知识转化为决策的智慧。
在当前的许多跨国企业中，财务部门已经在做这些工作，但是做法各种各样。例如Ford公司的财务人员已经参与到新产
