管理就这么简单-第18部分
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一句：“哦，是这么一回事 ……”十有八九，对你发牢骚的人会在一吐为快之后心满意足，高
高兴兴地离开你的房间。
我听过许多根本不需要我提供解答的问题。我通常只是借着倾听，让那些受到委屈的人
有机会倾诉，这就解决了一大半问题。只要听得够久，对方总会找出适当的解答。
凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢
骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。这就是所谓的牢骚效应。
请记住：牢骚不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
运用肢体语言的技巧
我曾给一位经理提到过改善他的肢体语言的建议，以便他的下属感觉自己发言时没有被
上司忽略掉。他是一个易于走神和只能保持短时间注意力的人。观察过他的行为以后，我提
出了以下三点建议：
面朝讲话者。每当聆听别人讲话时，他总是稍微转身，使自己的侧面对着讲话者。所以，
从他这个姿势下属会认为他在某种程度上反对他们的建议，他感到厌烦，或者反应冷淡。
眼睛对着眼睛。他以为自己在听人说话时保持了很大程度的眼睛接触，但事实上，当我
与他交流时，他一直保持眼睛接触的是我的前额，这使得我忍不住以为自己的额头突然长了
一个小瘤子出来，以至于他的兴趣如此之大。因此，我就对他说： “你可以降低一下你的视
力关注点，这样我们双方便可以眼睛对着眼睛了。”
手里不要玩东西。同很多年轻人一样，他也很喜欢玩自己的笔。当别人说话时，他总是
不经意地轻弹它、敲它，有时候还在桌子上来回地滚动自己的笔。
◆从倾听中发现机会
对管理者来说，往往是：听的能力比说的能力要重要。
许多公司虽然有机会听取他们业务人员的意见，但是往往没有好好利用。有一次，一家
十分成功的人寿保险公司的代理商告诉我，他的公司完全忽视地方代理商所提供的意见。“我
不会再费心提任何建议了，”他告诉我，“因为他们根本不重视我或其他代理商的意见。每次
我提出一个有关交易的想法时，我们公司的行销人员就会说：‘你只需注意销售，公司的交
易办法让我们来操心吧。我们有各种专家来设定策略，所以你不用浪费时间思考这个问题。
你专心做自己的事，也让我们专心做我们的工作。 ’”这家保险公司的短视不仅使它丧失
了聆听好建议的机会，同时也伤害了业务部门的士气。
我崇拜的企业家玫琳凯·艾施非常注意从倾听员工的意见中获益。她说： “借着倾听员工
的意见，我们得以发展出顾客真正需要的产品。因此，我们的产品发展和其他没有此种回馈
的化妆品不太一样。例如，我门假设一家化妆品公司决定制造一种新的眼线笔。当他们制造
出来之后，就把它拿给行销人员说： ‘试试看能不能卖掉。’于是他们开始打电视广告，在百
货公司作昂贵的展示等等。他们的做法是企图在商品出厂后，制造出一个需求市场。而我们
则不是如此，我们是先知道顾客需要什么，再从事生产。我们的业务部门会告诉我们‘顾客
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想要这种尺寸的小粉饼’，‘顾客想要这种颜色’，‘顾客想要有如此用途的唇笔’等等。
知道这些需求后，我们的研究发展部门再推出顾客所需要的产品。所以，当我们推出一
种新的防水睫毛油时，它可以满足顾客早先向业务人员表示的需要。
“‘但是，我们没有机构可接受业务代表们的建议。 ’有时我会听到别家公司的主管作此
辩说。如果一家拥有 20万名美容顾问的公司都能做到，我想其他公司也应该能够做到才对
——只要管理阶层真心想做。据我所知，有一位全国性的业务经理，每星期至少给手下的
35位业务代表各打一次电话。所以尽管他未亲自接听顾客的电话，但经常和他的业务人员
沟通，使他能够赶得上他那一行的步调。另一位手下有 40位业务代表的经理，则是每周不
限定对象地打 25次电话给他的部属。‘情况如何？’他以很友善的方式询问他们，‘我能为你
做什么吗？如果有什么问题，尽管提出来。’他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听
取他们的意见——如果他实在没空，在入睡之前，他也会抽空回个电话给他的业务代表。”
不能听取部属的意见，是管理人员重大的疏忽。幸运的是，一旦你了解倾听的重要性，
要练习一点也不困难。你的部属会自动让你知道周围的事情如果他们知道你会听的话。
认识你的员工
管理者不是组织，正如涂料层无法支撑起一幢建筑一样。郭士纳不是 IBM，巴纳维克不是
ABB。一个健康的组织无须依附于一个又一个的英雄，领导力的自然演进是一个集体的社
会体系。
站在他人的立场看问题
你也许知道《犹太法典》这部长达 20卷的犹太百科全书。书中讲述了这样一个故事：一位
异
教徒来到一位犹太教长者的面前，要求单腿站着学习全部的犹太教义。这位长者的一个
学生认为这个人是在无理取闹，便把他赶出了门。而长者却平静地说道： “你认为是无理的，
别人并不认为无理。这就是犹太教义的精髓所在，其余都是对它的解释，继续你的学习吧。 ”
基督教中的“你希望别人如何待你，你就应该如何对待别人 ”的观点也是广为人知的。这
已成为管理中的金科玉律。
也许，更重要的是：待人以他希望被对待的方式。你必须站在他人的立场看问题，设身
处地地为他人着想。你必须足够警醒，否则，你可能会被你的“卒”摧毁了。
◆认识你的员工
记住，你更多是被你的“卒”摧毁的。
——乔治·埃罗奥特
你可能并不知道如何精确地给“员工”下定义，但是，你肯定已经发现员工的整体素质将
决定企业的命运，也就是说，员工是企业的竞争力。员工之间的关系，他们对待工作、客户、
上级领导以及其他厂商的态度都将影响一个企业的发展，或者使企业成为行业优胜者，或者
使企业成为失败者。
但是，你也不要忘记：你更多是被你的“卒”摧毁的。
乔治 ·埃罗奥特在她的小说《费利克斯 ·霍尔特》中有一段描述：
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只有一盘棋的所有棋子都富有热情而充满智慧，才能有技巧、机敏可言。如果你对自己
和对手都不了解，如果你的“马”会偷偷地移到一个新领地，如果你的“象”令你的“车”反感，
但又能诱骗你的“卒”离开他的位置，如果你的 “卒”因为他们是“卒”而憎恨你，并离开他们被
指定的营地，你可就惨了。此时，你可能认为有其他的原因，但是，记住，你更多是被你的
“卒”摧毁的。
关键之处是你如何对待你的“卒”。但是，你会发现，你根本就不知道你的 “卒”是什么样
的，你开始糊涂了。彼得斯凭借他深刻的洞察力告诉我们，今天的员工与 10年前或 5年前
我们所认识的员工有着很大区别：
他们想要与众不同，即使是颜色、式样一致的制服也抹不掉他们想要与他人不同的强
烈愿望；
他们希望被关注，一旦觉得自己不受重视，他们会毅然而去，不要指望高薪能把他们
挽留住；
他们追求更广泛的价值，而不仅仅是升迁；他们甚至会顶撞上司；
良好的气氛与宽松的环境让他们自觉地全身心投入工作；
他们不希望庞大的组织，而是喜欢组织内的小团队，为共同的目标而奋斗；
他们对自己认为值得做的工作更富有责任心，对于自己认定的目标更加执著；
他们更富有创造力和创新意识，只要给他们机会，他们就可以创造出让你吃惊的好
成绩。
这些变化使有些管理者感到不知所措。他们总是不能与下属一致，总是不能理解员工到
底要什么，更不明白为什么自己总不能说服员工按自己的意志去行动。他们相信员工是一匹
善跑的马，但却发现他们总不跑在他希望的方向上。
◆员工的无形决策
员工每天作出的决策会产生正面效应和负面效应。可以说，这是决定公司成败的关键。
——詹·卡尔佐（前北欧航空公司最高业务副主管）
或许你会说：“高级管理者每天都不会有很多决策，更何况员工。 ”其实，无论是高级管
理人员还是最前线的领班每天都需要对许多事情作出决策。一些看似简单或无关紧要的决
策，实际上却异常重要。《商业七宗罪》的作者爱琳·夏皮罗在其书中叙述了她的一段经历。
我曾经和我的伴侣去以豪华而著称的波士顿餐厅用早餐。当时，用餐的人很少，还不到
1/3。但是当我们坐下来时，没有一个服务员看见我们，而事实是当时在离我们大概七英尺
远的地方就站着三位服务员。我们内心地等待了一会儿，但是依然没有人答理我们，最后我
们只好到加拿大四季饭店设在波士顿的连锁店就餐。这里的情况与波士顿餐厅完全两样。一
位穿着白色短上衣的小伙子微笑着向我们打招呼，为我们引座。我发现，餐厅的服务员都很
忙碌，有的在替客人添加饮料，有的在清理餐桌。
许多管理者认为，从理论上讲，他们的员工也能够为企业创造竞争优势，但是，为什么
实际情况不尽如人意呢？我认为这其中有两个原因：一个是管理层严重低估了员工每天作出
的无数的无形决策所具有的影响力；二是管理层为构筑 “建议库 ”投资太少，我认为企业应该
鼓励员工提供意见和建议，可以说，这是企业绝不可忽视的重要资源。
企业管理者不应该对员工的决策和行动进行彻底监督、干涉和控制，越是试图减少员工
的决策权，获得的效果越少，可以说，四季饭店的管理模式是任何企业都应该借鉴的。
我们来分析一下四季饭店的服务员的工作。当有客人出现后，他们可以有各种各样的选
择，可以像波士顿餐厅的服务员那样忽视客人的到来；也可以给顾客热情的微笑，对顾客说：
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“您好，欢迎光临，请问您需要什么？ ”那些负责清理餐桌的服务员则需要决定在一个客人已
经用完餐而同桌另一位客人仍在用餐的情况下是否可以清理、如何清理餐桌，而负责为客人
添加饮料的人员又需要为添加的时机作出判断。
总之，不仅仅是宾馆、餐厅、医院、航空公司等服务机构的员工每天需要作出无数决策，研
究单位、装配厂、钢铁公司、软件公司、电信局、商场、会计事务所、火车生产线的员工们
也会面临无数决策。例如，对面前的事是想办法解决，还是顶回去？对生产线出现的问题是
关注，还是随它去？对客人是报以微笑还是冷漠地做 “好”本职工作？尽管有时候一些决策是
“看不见的”，企业管理层也绝对不能忽视它们。
你可能会说： “即使员工每天需要作出无数决策，但是所有这些小决策加起来，其重要
性也不及
