管理就这么简单-第25部分

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问题时，情形更是如此。对于那些为从长久的搁浅中恢复元气而苦苦挣扎的领导者来说，弄
明白该做什么无疑是一大艰险之事。看到因惊恐无力和无所事事而导致的领导人无意识的失
败令人悲伤，但当睿智的领导人从自己的身上发现力量时，又使人兴奋。　

“说”代替了“做”的现象存在于许多企业。它们会以各种形式存在：
　演示代替了行动：将讨论、撰写作为管理人员的中心工作。在大企业中尤为突出。
　案头工作替代了行动：用制定计划、会议研讨、准备书面材料等等替代了行动。
　企业信条代替了行动：这是最普遍的一种形式。把企业信条或价值观以某种方式表达

出来（如印小卡片给员工，或是印在海报上），事实上，希望得到的东西不会自动变成现实。

这时，“说得多做得少”已成为人们司空见惯、可以接受的行为。人们之所以觉得它可被
接受，是因为没有人出来反对或反其道而行之。我们大多数人都太愿意分析问题了。我们常
常小瞧那些能马上带来经营成就和变革的简单行动，总是要等到事情逼到头上，才去做点什
么。标准制定出来了，过程也被定义了，这些内容也恰如其分地变成了问题，经过校对，还
配上了带有缩略语的图表。然而，只要还停留在分析和规划阶段，就是说得多，为实现那目
标做得太少。尽管规划和分析有时也很有用，但其中许多工作对我们想达到的结果并不能产
生任何直接的影响。有时候，最好的起点就在眼前。运用现有的时间、资金和资源，竭尽全
力去完成使命，从今天开始就做力所能及的事情。

怎么摆脱只说不做的困境呢？专家的建议是：
　不要把解决问题复杂化，让行动容易些。
　先做后说。
　不要又是各就各位。当解决行动似乎很危险或者人们对未知事物有恐惧感时，人们就

很容易回到夸夸其谈的老路上去。“请站到起跑线上……”，当你听到这样的话后，作好准备

努力向前冲吧。不要又是“各就各位……”。
　帮助其他人。
　合作！
　大胆些！要谴责无为。


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　一定要让行动得到你最大的关注。　

4、不要只做不想

只有想法没有行动，无非是在做梦；只有行动没有想法，那简直无异于浪费时间。

想法和行动在一起才能改变世界。　

——乔尔·A·巴克（未来学家）　

别光做事，停下来用点脑筋

　避免　“行动陷阱　”。何谓“行动陷阱”？“行动陷阱”是指人们忙得团团转，想把事情做好，
却又没有人停下来用点脑筋，想想看如何才能把事情做对。但是，事实已经告诉我们：

◆多用脑就可以少用脚
小时候，我喜欢和我父亲下国际象棋。除非他故意放水，否则通常都是他赢。我的毛病
就在于我只想到下一步棋要怎么走，然后就陷入了他所设的圈套中。由于他知道可以在后面
一两步棋时吃掉我两三个棋子，所以他愿意先放弃一个棋子。他赢是因为他预先设想好后面
的几步棋，经过周密的思考后，他就贯彻实行。
这就是每一个行业中的成功人士尝试做的。他们会事先预测什么是可行的，什么不可行，以
及需要花多少时间、精力、资源。如果你能在心里模拟计划的每一个步骤，也可借助纸和笔
来帮忙模拟，你就可以预估需要多少资源及何时需要这些资源。如果你没有这么做，你可能
会在计划进行到中途时，才发现自己缺少完成计划所需的资源，结果是进度严重落后，甚至
整个计划完全失败。　
“审慎思考，贯彻到底　”是一个非常基本的概念，但是却天天都被大家忽视。我们都见过设计
得一塌糊涂的建筑和仪器，我们会问怎么会发生这种事情。这些事情发生的原因就是设计者
没有作好心理上的模拟计划。

有一位研习会的学员告诉我，他每一次在干部会议前，都会将会议大纲发给每个出席者。
这个大纲包括会议目的，参考资料，以及疑问、问题、目标。他发现在会议前发送大纲可以
节省开会的时间，因为事先看过大纲的出席者可以很快地把问题解决。

爵士音乐家拉姆齐　·刘易斯告诉我，他习惯在上台表演之前，一个人独自静坐，在心里
将整场音乐预演一次。刘易斯预想他弹奏每一个曲目的情况，也就是他会怎么弹、时间多长、
观众的反应如何。他说：“当我这样做过以后，就会等不及要赶快开始表演。　”　

　凯特　·戈雷斯是位于圣地亚哥　SAIC公司负责知识管理的主要官员。该公司经营业务是高
新技术研究和制造。“知识管理业务可以降低人们反思和求助的难度。　”即使有这种支持，戈
雷斯表示，想明白自己做什么还是要花一些工夫。　“每次美军完成事后行动总结，我们都要
问：预期结果是什么？实际结果是什么？为什么会有差异？如果没有足够的时间思考第一个
问题就开始行动，出现差距是不可避免的。”　

只要我们愿意思考，世界上所有的问题都能迎刃而解。然而麻烦的是，我们常常依赖于
各种设备，以免得去思考。因为思考是个苦差事。

怎么解决这一困境呢？专家的建议是：

　回顾过去；

　观察你的团队；

　检查活动的过程；

　复审一下是谁得到了奖励；


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　对环境稍作巡视；

　听听专家之言；

　睁开眼睛

我们也可以在一个有利的时间作一些反思性的思考活动。不知你们有没有听说过五点钟
俱乐部。五点钟俱乐部的成员把每天五点钟看做一天活动的开始，他们利用这段时间来思考。
玛丽·凯就是五点钟俱乐部的成员之一。我曾见过其他许多非常成功的人也是五点钟俱乐部
的成员。他们利用清晨时光慢跑、运动、写写东西、沉思、计划。对很多人来说，这是个安
静的时刻，是他们反省、给心灵马达热身的时候。约翰　·哈丁（美国维蒙特生活会的总经理）
一些最好的想法都是在清晨运动时想出来的。如果你在六点钟的时候更能思考，我建议你不
妨成立一个六点钟俱乐部。　

5、不要忘记速战速决

好的射手就是：不是总在瞄准，瞄准，又瞄准，你必须要发射。　

——梯·皮更斯　

“好的，我会去做。　”经理们总是这样说。

我丝毫不怀疑他们的决心，但令人担心的是　“我会去做”这句话后的决心的程度。我的意
思你们应该晓得，有的人为了减肥，什么方法都试过，但始终无效；有的人只用了一种方法
便成功地减去了多余的重量。这种差异是什么造成的呢？简单说，就是你的决心。决心不够
坚定，你再怎么赌咒发誓，都可能在最后关头宣布放弃。

这让我想起了多年以前一位朋友说的话，在这之前我一直未能体味这句话的真切含义。
他说：“想做，还不如不做。要么，就不做。　”　

现在，我明白了，只有做与不做，没有“我会去做　”。

一位公司里的研究人员酝酿了一套方案给所有的分公司经理，经理的回答方式可能是：　
“你的分析的确不错，那些市场研究人员，比如　‘萨利·再分析先生　’会帮你润色一下，‘萨利·再
分析先生’是这方面的天才。我会告诉他等你的电话。你何不再安排一个时间——几个星期
之后——我们再研究一下？　”这位经理需要请两位先生考虑再考虑，结果很有可能把计划耽
误了。

等到你把所有的因素都考虑清楚时，机会已经失去了。

假设你现在身处于湖中的一个小艇中，突然发现船身有个漏洞，这时你会开始研究该船
的设计图，对这小艇作一番彻底的检修吗　？如果你真的这么做，现在也不会有机会在这里读
我的书了。那我们应该如何应变？一个正常人此时会立刻想办法堵住　95％的漏洞再说，然后
再处理剩下的　5％。

但是，不可否认，有些主管并不会这么做，他们不会断然采取一些应变的措施，譬如马
上降低存货、减少现金支出等收效迅速的治标方法，而是叫属下拟妥一份完美无缺报告，打
算做彻底的整顿。但是，我想，公司大概未等到计划实施就已经倒闭了。

假如你公司的支出太高，就要马上开始想办法减少；如果存货太多时，就要马上开始停
止进货，而不要等到所谓　“完美得无懈可击”的报告出炉后再开始采取行动；如果应收账款发
现过高时，应立刻收集其中几份较大金额的资料马上催讨。同样的道理，你也宁愿立刻想办
法获得其他新订单以弥补所欠的目标，也不愿旷日费时地等到完美无缺、无懈可击并可赚到　
100万美圆的方案出炉后再实施。

如何摆脱决策时犹豫不决的困境？专家的建议是：

　揭开秘密；


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　创建一个高性能团队，拿出更好的决策方法；
　不要把过程本身设想为问题，不然没有人会出卖想法的。不要把事情假设成某人的过

错；把根本性的决策范围缩小到最小；
　下调制度决策的层次；
　要考虑到大家躲避行动的可能性；
　要让制定决策成为他人容易做到的事情。
一个人在拿定主意之前，硬要把一切都看透，就总是没有主意。