管理就这么简单-第9部分
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上面的几种表现相反的是，他们过于相信下属，因此走进了另一个极端——放任。
从某个角度讲，信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定；但这绝不意味着让
那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种
理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。作为管理者，你应当记住这一点，切忌混淆两者的
关系。因此，信任下属是必要的，但不要过分，以致走上另一个极端——放任。
信任不是放任，信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。作为管理者这一点一定要明
白。
否则，你只能自惭形秽地面对责任和良心，失去管理者的形象。
真正的信任和被信任应该是这样的：
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2002年 1月 1日上午 9点，某企业的管理者把自己的下属叫进办公室，告诉他们： “先
生们，我们公司已经做了很多年香肠皮了，去年的利润是 100万元，今年我决定不做香肠皮
了，我们改做螺丝钉和螺丝帽吧。”
所有的下属都微笑点头离开上司的办公室，以后就不再看见他们了。直到 2002年 12月
31日下午 5点，他们回到上司的办公室告诉他：公司正在生产全世界最好的螺丝钉和螺丝
帽，价格低于同行 15％，而且利润比上一年提高三倍。
真正的信任是：你相信你的下属会把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你
的原则，因为你一直都让他们明白这一点。
在你着手建立合作和信任时，要牢记的是：鲍雷夫法则。即在我们的语言中：
最重要的八个字是：我承认我犯过错误；
最重要的七个字是：你干了一件好事；
最重要的六个字是：你的看法如何；
最重要的五个字是：我们一起干；
最重要的四个字是：不妨试试；
最重要的三个字是：谢谢您；
最重要的二个字是：我们；
最重要的一个字是：您。
◆组织中的信任
产生信任是领导者的重要特质，领导者必须正确地传达他们所关心的事物，他们必须被
认为是值得信任的人。
——沃伦·本尼斯
信任的力量是如此之大，以至于你不得不对它加以重视。等等，你仅仅是需要信任你的
员工吗？不，组织中的信任远不是如此简单。对于一个组织来说，你的信任包括：
信任你的员工
你必须值得信任
管理层互相信任
信任你的员工
所谓信任员工，在很大程度上是指信任员工会尽力做事，也会正确地做完，而员工通常
不会辜负管理者的期望。但是，在处处指挥、控制、监视的工作环境里，是不太可能激发信
任和尊重的。
不信任下属是最不实际、最没有效率、最浪费时间的管理方式。在正常的情况下，管理
是将工作目标划分成适当的责任范围，使得员工能发挥最大的潜力。但是，许多管理者狂妄
自大，他们以为只有自己有能力完成工作，从不信任他人，又对自己有效管理他们的能力没
有信心。他们总是事必躬亲，三番两次地检查、作改动，这对生产力大大不利。结果，这种
管理作风让他们自食恶果。
如果你对信任员工还是有点糊涂的话，请看看下面这个实例：
克里斯公司因为尊重员工而深受尊重。新买下一家商店后，管理层决定拿掉店中的打卡
钟，用这种方法告诉员工克里斯是怎么做事的。
的管理层说： “我们何必用打卡钟来贬低他们呢？他们是成年人，他们知道什么时候应
该上班，他们知道自己应该尽到的本分。 ”管理层以实际行动表明他们相信和自己共事的人
是值得信赖的，而且是有其重要地位的。依照克里斯的说法，这个故事的寓意是：把人当人
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看，日子会好过些，而且，你若尊重为你工作的人，长久下来，生产力会比较高。 “好好干，
要不然……”这样的态度，只在短期内有效。
克里斯公司里的员工餐厅完全以荣誉制来经营——贩卖机不上锁，没有收银机，员工付账时，
自行将钱放入一个敞开的钱箱里。克里斯说： “你要么信任员工，要么不要信任。你若信任
他们，就不需要上锁的收银机、打卡钟，外加几十个管理员。你若不信任员工，那就不要录
用他们。”
在一个自我组织的企业中做领导，我们需要问自己： “我对员工到底有多少信任？他们
是否已经表现出了一些自我组织的能力？ ”这个关于信任的问题会让每一位领导都进行哪怕
是片刻的反思。那些鼓励员工参与和自我组织的领导们讲述了令他们吃惊的感受——员工们
的才华、能量、忠诚、创造性甚至爱戴几乎把他们淹没了。而过去他们都错误地认为：员工
们只是为了钱才来工作，他们都是自私而且狭隘的，他们并不在意企业的兴衰。
你必须值得信任
如果你只是信任他人，你就会处于相对劣势。因为尽管你信任他，认为他会做某事，但
是是否去做某事却取决于他的行为，而不是你的行为。所以，他拥有的权力就比你多，因为，
你不得不依赖他。
假如你给员工授权，告诉他们不必担心因为犯了错误而受到惩罚。但是，如果他们不信
任你，认为一旦他们做错了事，你仍然会给予他们处罚。那么，此时，你就已经处于劣势了
——能不能达到你期望的效果取决于你的员工的行为，而你的员工很可能不按照你期望的那
样行动。
怎么办呢？解决方案很显然。你惟有使他们也信任你。这句话的潜台词就是：你必须是
个值得信任的人。因为如果他们也信任你会做某事（比如说对他们的错误加以宽容），他们
在这件事上就相对处于劣势。那么你们互相制约，权利相当。
值得信任是信任的前提，信任是授权的前提。信任员工不仅要形成领导者、管理者对下
属员工的信任，更重要的是形成一种双向信任的氛围。这对任何团队组织都是适用的。
要值得信任的话，我们必须遵守直接和隐含的承诺，食言肯定会造成极大的损害。
请看下面这个不能值得信任的例子：
老板雇用我时，他承诺将我所负责的项目的部分收益分给我。可我接手项目的时候已经
太晚了，毫无任何收益可言。当我将收尾工作做好以后，我又接手了一个从一开始就由我负
责的新项目。我做得很出色，收益颇丰。当老板告诉我说收益分成只适用于第一个项目而不
是第二个项目时，我觉得自己被欺骗了。我十分恼火，尽管公司最终还是将应该给我的分成
给了我，但这给我留下了极其糟糕的印象，不久我就辞职了。
还有一点我们须知道的是：员工不愿做一个看起来无能的人的下属。信任来源于公正大
方，但要想长久维系信任，只有依赖于人们对有能力的上司的崇拜和尊重。
要值得信任，你还必须做到公平、公正，偏袒、虚伪、错误的观念和行为、不道德的举
止，这些会极大地破坏信任。例如：
我的一个下属有一个想法，我认为他的想法是极其出色的，我把这个想法告诉了我的老
板。他的态度是同意下属的观点并立即口述了一个备忘录给各部门经理，令其作出计划并给
予高度赞扬。我事后才知道他并未送出那个备忘录，而送出的却是另外一个。他把这个想法
归功于自己，也包括了我。我不仅觉得自己被欺骗了，还觉得我也参与了欺骗最初有这个想
法的人。这不仅破坏了我和老板的关系，也几乎毁掉了我和下属的关系。”
“我们与一个老客户卷入了一起诉讼案。审判持续了四年，最后，最高法庭判我们败诉。
当我把结果告诉老板时，我很害怕，怕他把这件事看做我个人的失败。但他却知道失败是因
为我们完全不可控制的因素导致的，他没有批评我们，反而表扬了我们的辛苦工作和奉献精
神。”
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长期缺乏公平会使人们不再相互信任，不再坦诚相待，但每一个公正和公平的举动却会
使事情朝好的方向发展。
◆管理层的互相信任
当组织中缺乏信任时，最主要的根源就在于管理者自身。互相倾轧，相互怀疑，这给了
员工一个危险的信息。那么管理层如何做到互相信任呢？
最为重要的是要有共同的目标和概念，职责和权力要分清楚，对伙伴要充分信任。我可
以介绍五点经验：
有共同目标。比如说，你们想开一家现代化的快歺店，具体概念是要有现代化的管理、
现代化的机械、创新的经营方式等。所有管理者都会按着这条路去走，不会偏离。
两个领导者的职责和权力要分清楚，不应越权。一方的合理决定，另一方自会乐于接受。
例如要添置新机器——这是公司机械化的大前提，是对的，至于具体买哪一种机器，则由具
体的执行董事去决定，当然也可向对方征求意见。
任何情况下要尊重对方、信任对方。
对方负责范畴内的小问题，不要妄加意见。当然，公司的大事，则由董事局会议详细讨
论，从而达到公司的最佳利益。
任何情况下，公司决定了的计划，双方都要全力执行，全力支持。万一有阻滞或失败，都不
要有怨言，这是非常重要的。自己职责范围内有失误，必须承担责任，不可推卸，然后再另
谋解决。
预防管理陷阱
到陷阱能使你陷入困境的原因就在于：你根本就不知道它在那里，你认为从那里走过去是再
自然不过了。问题正出于此，你可能太忙于管理，而没有时间停下来好好思考你正在做的一
切。
1、陷阱一：最重要的是解决问题
相当一部分管理著作把管理者看做是解决问题的人，因此管理的研究者们不断尝试为管理者
总结出在不同情况下解决问题的方法，希望以此帮助他们完成自己最重要的任务。但这个观
点本身就是错误的。我自己也曾经一度赞同这个观点，并积极参与为管理者解决问题出谋划
策。
从以前到现在，我一直认为解决问题的能力非常重要。我所改变的观点只是不再把解决
问题看做是管理者首要的和最重要的任务。我认为，发现和抓住机会要比解决问题更加重要。
即使一个组织的所有问题都得到了解决，也远远不意味着这个组织抓住了它可以利用的机
会。
在这里争论抓住机会是否也是解决问题是没有意义的——我认为这只是一种诡辩。
把注意力放在机会上并不是说可以忽视存在的问题，可以逃避和否定问题，这是对正面
思维进行错误解释的一种形式。我要说的绝不是要求管理者对问题视而不见，重要的是将问
题变成机会。
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◆警惕陷阱
解决问题的确很重要，但绝对不是最重要的。
奥斯卡·费尔华是古得门…西佳基霍根不动产公司的副总裁，他对我描述这一管理陷阱时
说：“许多经理人缺少工作效率的一个原因是，他们过于重视小问题。 ”
我向他请教为什么这样认为，他回答说：“经理人将他们 90％的时间用于处理对生产力
只有 10％影响的小事情�
