北大mba案例精选-第21部分
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鲜京合纤在本企业技术人员与KIST研究人员共同着手国内研究开发的期间，对外又与日本的DS会社达成了有关机械制造的协议；同时又巡访了一些先行开发PET薄膜的厂商与机械制造商外围，拜访了各国已经隐退的技术专家、顾问和教授等高分子方面的学者，搜集了必要的情报和资料。特别是与情报员个人的、非正式的面谈而获取的技术情报，对技术开发起了很大的帮助。
1977年12月末，KIST的研究人员与鲜京纤的技术人员终于成功地完成了PET薄膜制造技术的国内开发工作。从1976年初决定自行开发并大规模开始研究以来，在整整2年的时间里共投人研究开发费约5亿元。此后，1978年5月PET薄膜制造厂竣工，这是因为鲜京集团已在1977年1月就以2元左右的设备投资完成了年产900M／T薄膜的工厂建设招标。1978年6月，该工厂经过试运转后便投入了开工生产，从而为韩国生产出了第一批PET薄膜。
与此同时，同年3月和5月又追加订购了年产量分别为3000M／T和1500M/T的生产设备外，为了适应国内需求和出口需求的不断增长，还制定了使PET薄膜生产设备最终达到国际生产标准规模年产10000M／T的连续扩展计划。鲜京集团决定另行设立经营PET薄膜生产工厂的法人，将现有的旁系全社鲜京油化改名为鲜京化学，并由鲜京合纤的李基本副社长兼任鲜京化学的代表理事。另外，与这一薄膜工厂的建设相关联的是鲜京集团建立的录音磁带的生产企业水原电子，从而使PET薄膜能够尽可能地应用于音响系统电子制品的生产，同时也使化学工业形成合理性的技术体系。
此后PET膜一直主要供给国内电子工业，用于生产盒式录音带；1978年10月首次出口香港，证明了国产PET薄膜质量在提高。另外，〃12薄膜出口的同时，更高密度的6〃的基础薄功，从而进一步加快了产品质量的提高。
讨论：1。鲜京集团是在何种情形下选择开发PET薄膜生产技术的？鲜京集团在技术开发上投入巨资说明了集团对产品开发的何种态度？这种态度对于鲜京集团的成功有何影响？2。鲜京集团在开发PET薄膜的过程中做了哪些方面的努力？这些以于中国企业技术开发现状有何借鉴意义？3。通过鲜京集团开发PET薄膜案例，叙述你对技术开发在企业经营中所处地位的认识。
长虹面向新经济的管理创新经验
新华网消息据中华工商时报报道：
第一，新经济时代的全面来临给中国企业以强烈的冲击，面对着强烈的冲击，包括中国企业在内的名牌企业正经历着前所未有的挑战。企业经历了生产型管理之后，必须快速转向创新型管理，要么变革要么死亡。一个优秀的企业应该始终怀着一种开放学习的心态，必须要讲究破旧立新，如果总是循规蹈矩，将是一潭死水。中国企业中的一部分正在进行着一场前所未有的历史性变革，从产业框架，组织体系，产品特点，营销模式等方面全面创新，以求创造更多的发展空间，长虹就是这些探索者中的一员。
第二，面向新经济的企业转型首先要从实现战略管理创新入手。总的来看，目前世界范围内家电业正在像中国转移，中国将在今后两到三年内发展成为世界家电产品制造的中心，去年底公司董事会通过了长虹像高科技转型的十五战略发展规划，长虹的战略调整一个总的目标是适应新经济时代的来临。通过产品结构、产业结构的升级，迅速完成像高科技企业的转型，我们的战略目标是将长虹打造成一家具有强大竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业。在重点领域转入战略核心，成为全球重要的信息家电制造商、关键部件的供应商、IT产品的提供商。
第三，企业机制创新是企业高速发展的前提。在机制创新过程中我们推行应用链管理模式，把所有的管理工作做成标准模板，围绕企业的核心业务，电子产品的制造开发营销服务，通过对信息流，物流，资金流，商流的协调，在前端开发，采购将经销商，制造商以及最终用户形成一个网络。
第四，管理思想和管理手段的创新。新经济时代企业的管理更强调的是做人，因为尊重和发挥个人的价值，最大限度的激发个人潜力，鼓励创新，宽容失误，这逐渐成为长虹管理创新中的重要思想。现代管理需要强有力的科学手段做支撑，近年来公司花很大力气重建公司新一代信息管理系统，为公司电子化办公中起到积极的作用。
第五，管理创新为实现企业国际化奠定基础。长虹等一大批优秀企业也纷纷在海外设立自己的研发、生产、营销机构，一步步实现中国名牌在海外本土化经营方略，包括生产的国际化、营销国际化、研发的国际化、网络的国际化和人才的国际化。（四川长虹电器股份有限公司执行总裁王凤朝）
市场营销案例
戴尔：网上直销先锋
计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。
一、戴尔公司的核心概念
在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。当时一部IBM的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到，而且还不是IBM的技术。他觉得这种现象不太合理。另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时尚，所以也跑来卖电脑。光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。同时，他们只提供顾客极少的支持性服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一把。
意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IBM机器里的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说：“我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无限”。于是，他开始投身于电脑事业，在离开家进大学那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载着三部电脑。
在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州政府的竞标。他说：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。”
他从一个简单的问题来开展他的事业，那就是：如何改进购买电脑的过程？答案是：把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。
二、直接模式的开始
1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。
从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。他们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现在则借助于网络构通，这些做法让他们可以得到顾客的反应，及时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。
直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：
“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。
“其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们定做。
与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才。他们不必—一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。
同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”
由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿著名产业分析家J·威廉·格利说：“对于零部件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1。8％到3。3％”。
评点：
在过去10年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此我们来分析一下他的营销模式有何特点：
1、直接同顾客联系。整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反映顾客需求为出发点。
2、利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买更加方便快捷，因而销售的效率也大大提高。
3、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。相对于增值转销而言，由于绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势。
市场营销学博士：晋旗
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
