北大mba案例精选-第44部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
无论如何，沃尔玛的确改变了零售业，就像福特汽车改变了交通运输业一样。正如《追求卓越》的作者汤姆·彼得所说：“除了亨利·福特之外，山姆·沃尔顿可以说是本世纪最了不起的创业家。”福特既不是汽车也不是装配线的发明者，但是他创造的新模式却使得汽车成为生活中必不可少的一部分；同样，沃尔玛也不是零售业的开创者，但它却将零售业做到了极致，过去40年中以及它现在所做的一切，也正是努力使全世界的人们相信：生活中没有沃尔玛就不可想像。附录：沃尔玛的高科技和信息化之路1969年，最早使用计算机跟踪存货。1977年，第一套企业计算机网络铺设完成。1980年，最早使用条形码。1985年，建立地区的分销中心；最早使用EDI集中采购。1986年，保持每周的订货和送货周期；交叉使用账台。1988年，最早使用无线扫描枪，全面推广EDI；企业卫星全面投入使用。1989年，做到72小时内补货；同时使用卫星系统进行信用卡授权，刷卡时间从同行的3～5分钟缩短为7秒钟。1990年，IT供应商通过网络进行销售分析。1992年，如果要求，可以每天／当天送货。1995年，减少店员，加快供应链速度。1997年，实时销售和库存数据。1998年，用于小型／当地供应商自动化供应链。2000年，全年网站的访问量增长了570％，感恩节获得了11亿美元的历史上最大单日销售量。2001年10月31日，重新启动经过改造的网站。网站改进搜索引擎后，消费者能够很容易地找到50万种商品中的任何一种。
原作者：恩蓉辉
来源：中国经营报
奥康鞋业的物流运作模式
奥康集团创建于1998年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售额达到10。7亿元的民营企业。奥康是浙江省重点骨干企业，中国百强民营企业，该公司产品获得首批国家免检产品称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌：奥康、康龙和美丽佳人。据统计，奥康15年来生产量足以使浙江人和每人都拥有一双奥康鞋。
面对中国皮鞋业供大地求的不争事实，奥康集团通过对公司物流系统的不断地改革与完善，终使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题，使企业终处于良性循环的发展轨道。
一、物流模式演进变革
奥康在物流系统的建设的道路上有过几次反复。1998年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的经营模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么，这一套物流模式在奥康发展过中起过比较重要的作用。因为这样总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来：由于总部信息的片面性，形成了“以我为主”、“自己说了算”，最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。
1999年，奥康生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，这叫订单制，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的OEM（加工厂家），这样，奥康的订单制，以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的物流模式中，奥康还通过对其中的几个“关键词”进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。
二、物流运作无网不胜
很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，跟遍了所在城市的每一个角落，也找不到他们的踪影。这是一个典型的终端不完善的表现，也是物流“不流”、“难流”的原因之一。
在这个“网络为主”的时代，推拥有了完善而健全的终端，谁的终端渗透能力强，谁就能够不断适应消费者的需求，从而在市场的变化中占领先机。奥康现在除了在台湾、香港、澳门三地没有营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销网络，106个营销机构，2800多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康物流“能流”、“速流”。现在奥康产品，三天这内就可以通过专卖店及商场专横等终端出现在消费者面前，实现了营销工作的第一步“买得到”。
三、物流运作速度为王
现代市场的竞争，就是比谁看得准，谁下手狠。特别是对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品。对于这种类型的产品，就在于比时间，比速度，对于一些畅销的品种，如果你能抢先于你的对于一星期上货，一个月出货就抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，如果你的产品慢于对手一步，就会形成积压。所以说市场的管理说到底是对库存的管理。
传统的库存管理主要是通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小阶段不能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对当今市场高速运行，皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时你的库存处于警戒线后，你必须在一个月后，经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当你想进行调整的已经有些晚了。
为此，奥康与中国最大的软件高之一用友公司进行合作，着手建立了全国营销的分销系统，对每个分公司，办事处配备电脑，并与总部＇电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后达到信息快速共享的目的。这样，总部与分公司、公公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反应链。这样每个销售分公司的销售网点每天的销售就一目了然。现在，无论是奥康全国任何一个公公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反映，打好时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低，提高整体经济效益。
四、物流运作信息至上
在奥康的内部有一种共识，在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕的是信息贪污。
信息的重要性由此可见一班，为此，奥康设立专职的信息部门，负责收集全国信息。现在的奥康总部专门设立了一个由20多人组成的信息部门，负责收集分析研究全国的市场信息，为公司的生产、营销、开发提供依据。同时期，每个公公司、每个专卖店也落实卖价负责信息工作，并与总部进行对接。信息人员依据工作分工，每天收集不同季节、不同类型的产品信息，并脏时反馈到开发部门，为开发工作提供依据；常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。总部则第天利用晨会，对信息筛选、分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。公司还通过每天的《信息汇总》、每周的《信息汇总》、每月两期的《营销快讯》、E…MAIL等载体将信息落实传达到相关人员，为他们的工作提供依据。特别值得一提的是，每天全国每个专卖店、商场专横都将当天的销售情况经由一煊的渠道层级反馈到总部。为此，总部每天都能及时而又准确地了解到当天产品的销售情况，从而对市场做出迅速而又准确的反应。
这样，奥康通过对信息的收集和有效的处理，对市场的需求做出准确的反应，从而不断调整自己的物流工作，进而降低了库存，提高了效益，市场的竞争能力不断增强，企业效率连年递增。
现在的奥康，企业经营实现了三个零：物流管理零库存、企业经营零运营资本、物流配送零距离。企业的市场占有率得到了进一步提高，2002年，据全国商业信息中心统计，奥康皮鞋市场占有率位居全国第二位。（王丽）
企业案例分析鞋业市场需求相对饱和，企业销售额如何做到每年递增66。7％奥康卖鞋无“网”不胜
12/12/2002中国第三方物流网
11月17日，在世界顶级营销论坛————美国营销年会上，奥康集团总裁王振滔成为首位登上该论坛的国内企业家，向国际营销界开讲“卖鞋经”。
我国是制鞋大国，每年鞋产量达到50多亿双，居世界第一。据统计，2001年鞋业出口量占总产量的60％以上，但是平均单价也就2。44美元。
近年来，奥康的销售额每年平均递增66。7％，去年的销售额达到8。2亿元。今年9月，奥康皮鞋被评为“中国名牌产品”。出于对奥康营销成绩的肯定，王振滔成为了国内皮革行业第一位中国杰出营销人“金鼎奖”的获得者。
奥康的名言是“卖出去才是硬道理”。在国内鞋业市场需求逐渐相对饱和的情况下，还有什么方法可以让产品大卖特卖呢？
市场背景
渠道是整个营销系统的命脉。国内鞋业市场竞争日趋激烈，厂家大打产品战、价格战、品牌战，其背后暗藏的渠道竞争也浮出水面，成为各方比拼的焦点。
竞争者占据强势。长期以来，鞋业流通采用的是多级代理制。大中商场成为各品牌抢占的重点目标。一些强势品牌价位定在中高档，确定的是“进名城、入名店、唱主角、创一流”的策略，在商场这个渠道精耕细作，占据了很大优势。
温州鞋声誉欠佳。温州制鞋业从小作坊起步，一度质量意识淡薄，依靠劣质低价打市场，在消费者心目中形成了“假冒伪劣”的不良印象，由此在一些城市遭到了“围剿”和拒卖。在“温州制造”整体声誉不好的情况下，奥康开创了“厂商联营，引厂入店”的营销模式，承租国营商场柜台，自产自销，进而开设“店中店”、“专柜”，艰难地打开缺口挤入商场，从而为企业的原始积累打下基础。
瓶颈出现。奥康起步阶段，很多商场并不接受“厂商联营”新模式，市场开拓难度很大。同时，商场是品牌云集之地，竞争极为激烈。温州鞋一般定位在中档，有着“质次价低”的名声，通过商场渠道杀出重围取得跨越式发展难上加难。此外，奥康依赖的多级分销中间环节过多，由于利润的多重瓜分，容易引起严重的渠道冲突，不利于市场信息的反馈和厂家控制，难以统一品牌形象。
市场发生变化。上世纪90年代中后期，市场趋向成熟，消费者对产品的款式、丰富性及销售服务都提出了更高的要求。很多商场由于行业不景气而日渐衰败，在流通渠道中的作用明显减弱；批发渠道也日渐萎缩，企业销售开始朝着扁平化结构发展。与此同时，一些新兴流通业态开始崛起。
渠道选择
奥康率先在二三级城市发展连锁专卖网络，大举圈地。在一些强势品牌感叹坐失良机之时，渠道革新者奥康已然做大，并向竞争者渠道发起了攻击。
�
