北大mba案例精选-第66部分
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评点：
美国通用电气公司作为一家全球性的大公司，在其战略管理方面有许多可借鉴的地方。
1、制定战略计划：通用电气公司制定战略计划是根据公司面临环境的变化和自身不断发展的需要。这一点可从其选择利润高速增长战略和分权组织结构表现出来。
2、制定战略计划的机构，程序和原则：有了战略计划，并不等于一切都成功。其实施机构和实施程序、原则也是非常重要的，而这一过程也是一个不断实践，不断改进的过程。
3、变化的战略管理：通过比较分析通用电气公司在70、80、90年代的不同的战略管理。我们可看出，战略管理的制定并不是一成不变的，而是不同的形势下，需要重新制定发展战略，以适应不断变化的市场和激烈的竞争。
国际企业管理学博士：应帅
巨人的困境
1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大批骨干陆续离开，巨人集团陷入困境。分析巨人危机的原因，主要有以下几个方面：
一、管理虚弱
可以说巨人集团从1989年到1992年的腾飞是靠创业精神支撑而发展起来的。遗憾的是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。随着资产规模的急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。史玉柱曾有一个形象的比喻：“一个运动员超极限的训练，必然伤痕累累”。
实际上，在产业多元化初期，史玉柱就意识到了公司的管理隐患，他在公司1994年元旦献辞中说：“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人状态，不会有问题。但现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶”，并直截了当地指出了集团当时存在的问题，创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。但是，仅仅意识到问题，而不能发现问题之症结所在，并从根本上找到解决问题的办法，企业仍然会向危险的境地继续滑坡下去。巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。
二、缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆
房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。巨人将银行搁置一旁的理由是以为可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款来支持大厦的建设资金，认为“帐上的钱花都花不完”。1996年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金运作角度，史玉柱犯了大忌。
三、缺乏科学决策体系和权力约束机制
史玉柱曾经成功地将知识转化成了商品，又变成了资本，但他却没有把巨人变为一个现代企业。当史玉柱的产业越做越大时，自己倍感驾驭庞大集团的吃力。1994年初，巨人集团发生管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人显露危机后，种种矛盾全部聚积于史玉柱一身。史玉柱后来反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以至形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误”。
巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。”
对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控。显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。
评点：
1、企业的成长也有生命周期，成功的企业能迅速进入成长期，不断延长其成熟期。一些企业在其迅速成长的黄金时期，在企业发展方向上热衷于“赶浪头”、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入了经营困境。
2、管理是企业生存和发展的重要基础，从一定程度上讲，企业管理水平是一个企业综合素质的体现。不少企业发展到这一阶段时，企业的资金、人员、市场等都有了一定规模，然而管理水平却与企业的发展不相适应，在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金和人员失控的现象，管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理应成为我国企业的共识。
3、完善的公司组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。现代大企业中，一般采取纵向授权制，遵循科学的决策程序，决不能“一个人说了算”。经营者行为必须有健全的制度约束，不仅要有所有者的约束、社会约束、而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监督。各级经理人员的产生必须有法定程序，其责任和权限必须有制度保证。
国际企业管理学博士：应帅
四通利方引进国际风险投资
据《中国外资》1998年2月报道：1997年10月，北京四通利方信息技术有限公司，通过预定的发展计划，宣布吸收了650万美元的国际风险资本。被誉为中国软件业新星的北京四通利方，以一次高难度的腾飞，演绎了一个软件业走向国际资本大舞台的神话。
创建于1993年底的北京四通利方公司，是四通集团与香港利方投资有限公司共同创建的计算机软件开发、生产与销售的专业企业，注册资金只有500万港元。四通利方公司成立以来，逐步形成了一个在研究开发、市场销售和管理决策等方面强有力的核心企业，并拥有一支由年轻的博士、硕士和大学生组成的技术开发队伍。该公司推出的Richwin系列产品首次实现了中文系统软件在不同操作系统之间的多平台移植，具有很强的系统兼容性。由于技术水平领先，产品性能优异，被列入1995年国家级火炬计划和北京市“九五”技术改造计划，取得了市场上的巨大成功。
就是这样一个中国软件行业的新秀，由于注册资金太少，没有房产，在现行的商业银行贷款抵押制度下，难以得到银行的贷款支持，一些好的项目没有资金难以开展，资金短缺成为制约公司发展的瓶颈。资金从何而来？“东方不亮西方亮”，国际风险投资是一条重要的渠道。美国的风险投资家正是看中了四通利方的技术实力，应变能力、市场战略和内部管理水平，决定对该企业进行风险投资。
1997年10月，美国华登国际投资集团等三家著名的国际高科技风险投资集团与四通利方签下投资合同，同意四通利方原有850万美元的资产评估值，并向四通利方增加650万美元的风险投资，同时保留总值10％的股份作为期权给公司的重要管理人员和技术骨干。
四通利方能够赢得国际风险投资的青睐，有赖于公司决策者的未雨绸缎。从1995年的下半年，正当四通利方产品路线基本成熟、市场运作初见成效之时，他们就开始大胆构思国际化改造计划，其目标是通过吸收引进国外先进软件公司的内部机制和管理经验，为公司的大规模发展奠定基础，提高国际竞争力和知名度，并争取在国际金融市场上市。为此，公司组织人员到风险投资最发达的美国硅谷进行实地考察调研，聘请位于硅谷的著名高科技投资银行——罗伯森·史蒂文斯公司作为本公司的投资顾问，参照美国硅谷的标准对公司战略、人员结构和企业财务作了全面考核，并及时抓住机遇，成功地实施了一系列重要的商业发展计。四通利方目前是Lotus、Borland中国软件中心，是Corel的中国代理，也是IBM Oracle公司的系统集成商，在国家科委863计划中中标，并成为“Internet网络应用平台”项目的集成单位。
四通利方通过国际化的风险融资，进一步奠定了坚实的技术基础，并获得了广阔的市场前景。
评点：
1、风险投资是指具有高风险性项目的资本投资。这种投资有两大特点：一是高风险，二是高收益。由于风险投资是为了获得高额的利润回报，所以一般要寻找具有巨大增长潜力的企业进行投资。高新技术产业是风险最大的产业之一，而一旦成功，则能获得非常高的收益回报。巨额的利润吸引着风险投资家们争相冒险。中国存在着巨大的潜在市场，这是国际风险投资看中四通利方的地方。
2、要想获得国际资本市场的风险投资，必须在技术、市场和管理等各个方面做好融资的文章。四通利方在技术方面拥有中文软件开发的优势，市场开拓很富有成效，特别是在预装软件市场上的成功，表现出了巨大的市场开拓力，注意引进国际现代化公司的管理规范，这是赢得风险投资的三个必要条件。此外，他们注意主动同美国硅谷的高科技投资银行取得联系，能够赢得信赖，这是国际风险融资的充分条件。有了这些必要条件和充分条件，获得国际风险投资就不再是遥远的梦了。
货币银行学博士：李东明
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生产作业管理案例
影像柯达
1877年，一位银行职员外出旅行，他带着使用湿板的照相器材，装满了一马车，他为此很生气，开始积极研究把湿板变为干板，之后他制造出了小型照相机，与胶卷一起出售，同时开始冲洗显像服务。这位使照相机风行世界的发明家，就是美国柯达公司的创始人乔治·伊斯特曼。
从柯达创立至今，一个世纪过去了。在照相技术上，这家公司一直走在前面，即使就第二次世界大战之后的摄影历史来看，柯达在彩色、黑白胶卷方面，都是遥遥领先。还有，从人类首次成功登上月球的阿波罗计划开始，有关美国开发太空的记录，没有柯达产品是无法想象的。
从创立那一天起，柯达便坚持“创造好产品”这一方针。即使如此，它也并非一帆风顺。80年代初期，由于美元强势，导致柯达在海外盈余大幅度�
