都是韦尔奇惹的祸(书摘)-第6部分
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又必须按规定给员工发放薪酬。这就构成了时间成本。机会成本新晋员工在达到良好的工作状态后，其工作绩效如果还不如被淘汰的员工，那两者之间的差距对企业造成的损失，就构成机会成本。
需要特别指出的是，像GE这样的企业，有着极为显赫的企业品牌。这种企业品牌能产生强大的人才吸附能力，他们在人才供求上处于绝对的优势地位，因此企业能付出较少的成本来招揽人才。然而一般的企业并不具备这样的优势，过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接，造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时，必须全面地考虑这些成本问题，深入地思考淘汰员工造成的投入…产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带来业绩的提升，反而造成严重的损失。根据国内一些曾经用过〃ABC分类〃的企业的人力资源部经理反应，由于我国特殊的文化背景与企业管理水平，使我们在应用〃活力曲线〃时，更容易出现一些负面效应。一位曾是某大型企业实施〃ABC分类法〃的〃操刀〃者和失败者说，记得每每到了年终，只觉〃山雨欲来风满楼〃，〃综合考核〃、〃交叉评议〃搞得人心惶惶。有些高层和个别员工拉班结派打〃感情分〃、〃印象分〃，硬是把那些自视为〃眼中钉〃、〃肉中刺〃的拔尖的优秀人才打入〃另类〃；有时某一层次或某一班组实在没有末位者，也要像〃文革〃一样，无端揪出一个〃右派〃来充数，真让人寒心。
第一部分“数一数二”战略的真相（1）
GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩，高速的发展，使得"；数一数二"；战略成为世人瞩目的焦点，倍受赞誉与景仰。正如数学中最优美的"；不动点定理"；所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一个不变之量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中，"；数一数二战略"；仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝，争先效仿的对象，而对韦尔奇的称呼也由他极其厌恶的"；中子弹杰克"；变为"；了不起的杰克"；，这一切变化皆因为"；数一数二"；奏效了，并给GE带来了巨大的成功。"；数一数二"；战略对20世纪80年代的GE业务产生了革命性的推动意义，为GE创造出了一个个为世人瞩目的神话。但随着时间的推移，到20世纪90年代中期，这一战略仿佛有点后劲不足，并逐渐显现出疲态来。为了保持企业持续、稳定的高速增长，1995年，一个由50位GE中层经理组成的小组被赋予一项艰巨的任务他们要在一个月的时间内，就"；如何使GE这样成熟的综合性大公司象新兴小公司那样蓬勃发展"；这个题目展开访问和分析。这个小组希望能从军事领域的经验中得到一点启发，他们来到了美国陆军学院，在那里他们和那里的上尉们展开了一场激烈而新颖的讨论。结果GE坚持了十多年的"；数一数二战略"；受到了一位上尉的严厉挑战"；如果GE坚持'数一数二'的经营策略，是否意味着它将放弃许多很好的商业机会？"；这个疑问无疑是当头棒喊，使杰克·韦尔奇和通用电气在"；数一数二战略"；的思维定势里惊醒过来。GE管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，因为随着越来越多的GE业务实现"；数一数二"；目标之后，"；数一数二战略"；的负面意义就日渐突显：GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。对于GE来说，市场定义得越广泛越好，但许多人为了保证数一数二的地位，却把市场限制在过于狭小的范围内，在这种情况下，"；数一数二"；战略已经流于形式，起不到它最初的作用了。
例如，GE电力事业部为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却将在世界上广泛分布的正迅速发展的其他市场忽略不计。因而，也就不生产那些领域的产品，因为它己经划定了自己的市场。又例如电冰箱事业部，它在整个冰箱市场中可能排第五，但它汇报业绩时，说自己在高档冰箱市场上排第一，这也没错。这种采取狭窄视角看待一个市场的方法，被某些经理们利用来标榜自己数一数二的地位，在经历千辛万苦实现"；数一数二"；之后，坐守这一隅的"；冠军"；也就成为该部门惟一可以做的事，完全漠视相关领域内的种种机会。因为没有谁喜欢被"；整顿，出售，或者关闭"；，而重新定义市场将会使自己处于这样的风险之中。这种情况使得GE在运用"；数一数二"；战略力求取得更大利润的同时，也为它的发展埋下了潜伏的危机并增添了难以预测的变数。这种不能捕抓新的商业机会所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅；IBM在大型机领域虽然从来都是"；数一数二"；，但由于没有很好地捕捉PC领域的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了"；美国历史的遗憾"；；福特汽车在T型车领域的霸主地位从来没有被动摇过，但由于漠视其他车型的市场机会，最终只能与汽车冠军与亚军的宝座绝缘……
● GE资本的例外重新审视"；数一数二"；随着问题的逐渐显露，韦尔奇也觉察到了"；数一数二"；的弊端。其中，最大的问题在于"；数一数二"；会使企业的战略变得保守、缺乏进取精神。他承认："；我一直倡导的'数一数二'的思想具有很大的局限性。人们都将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二"；。用他自己的话来说当时的GE就像一个吹嘘自己市场份额第一的咖啡桌生产商，仅仅是应为害怕市场占有率下降而不敢涉足潜存巨大商机的整个家具市场。事实上，从1997年开始，正当大家还沉迷于"；数一数二"；战略原则所带来魔幻般的效力时，"；数一数二"；已经开始在杰克·韦尔奇的嘴边消失了。取而代之的是"；重新定义市场"；，以一种更为广阔的视角来看待其所有的市场。这样GE能够更广泛地开拓市场，而不仅仅是占市场的10％或者更少。例如，历史上GE仅仅只为自己品牌的发动机提供服务和配件，但从1997年开始，它也开始为其他的产品如PRATT&；WHITNEY和罗尔斯。罗依斯的飞机发动机提供修理服务和配件。通过重新定义市场，虽然企业的排名可能会下降，如电力事业部在重新定义的市场中只位居第三，但却使GE能以更广泛的市场定位去获得更多的利润！通过对GE的"；大儿子"；
GE资本的研究，我们发现了一个令人惊讶的事实：作为GE最主要的收入来源，GE资本占GE总收入的40％左右，这个GE最为强大的中流砥柱，本应起到一些榜样效应和示范作用，但它不仅在"；数一数二战略"；上是一个绝对的"；后进份子"；，甚至在不自觉间还摒弃了这一久负盛名战略。GE资本事业部的首席执行官加里C。
温特说，"；不要对我们运用这种战略，金融业包罗万象。花旗银行是最大的银行，但却只拥有1 ％的市场。对GE资本事业部的27个事业部门来说，是不是第一并不重要。通过确定我们特定的顾客群，我们可以一样做得很好，我们是最大的轿车租赁商，但在银行卡事业部里我们可能只排第14或第15位。"；
一向"；治军从严"；的杰克·韦尔奇怎么会允许这种事情发生呢？是杰克·韦尔奇偏心犯的错吗？连GE都不用"；数一数二"；？"；数一数二"；战略已经不适应时代的要求？我们被韦尔奇骗了吗？答案当然是否定的。GE资本之所以能置"；数一数二"；战略于不顾，并不是因为它居功自傲，更不是杰克·韦尔奇网开一面，而是因为一个"；数一数二"；战略并不是放诸四海皆可的万能之钥，在其使用上有一些特定的要求，而GE资本正是它不能发挥作用的市场。我们不妨重读一下杰克·韦尔奇对"；数一数二战略"；的诠释"；当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组"；。
意思再明显不过了，杰克·韦尔奇追求"；数一数二"；，并不是他对排名有什么特殊的偏好，而是因为他要获得垄断市场的规模优势，要掌握该行业的话语权。这才是杰克·韦尔奇"；数一数二战略"；背后的真解。
战略大师迈克尔·波特从产业理论的角度提出：一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，包括潜在进入者的威胁、买方讨价还价的实力、卖方讨价还价的实力、替代产品或服务的威胁以及产业内现有公司之间的竞争，这五种作用力正是产生产业竞争战略方法的驱动力。
波特的五力竞争模型
第一部分“数一数二”战略的真相（2）
我们知道，完全的市场竞争只能得到平均利润，垄断才能获取超额利润，要想在"；物竞天择，适者生存"；的激烈市场竞争中获得所谓的竞争优势，就必须实现某一个方向上的"；垄断"；，要么保持成本领先，使得顾客能够以更低的价格购买到你的产品；要么差异化，形成一些在整个产业范围内惟你独有的、个性化的东西；要么集中一点，占领某个特定的细分市场。如果一个公司不能沿三个发展战略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，则意味着这个公司被夹在中间，其注定是低利润的。波特理论揭示的实际上正是这一关键点。如何把有限的资源应用在利润最高的业务上，并快速地建立这个业务上的竞争优势，取得垄断地位，便成为企业制胜的关键之所在。韦尔奇
"；数一数二"；战略思路的产生就是建立在这一简单思路的基础上的。具体地说，就是要降低制造业在整个业务组合中的比重，尤其是要把其中没有竞争优势和没有发展潜力的部分"；扫地出门"；；同时不断增加高科技和服务业的比重，像医疗系统、金融服务、有线电视等，这些业务能够提供更丰厚的回报。被保留下来的企业要符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。然而"；数一数二"；与"；垄断市场的规模优势"；之间却没有必然关联关系：在垄断市场环境下，这种关联存在；在寡头市场环境下，这种关联存在；在垄断竞争市场环境下，这种关联也存在；但在完全竞争的市场环境下，这种关联就不复存在了。
"；数一数二战略"；在一个完全竞争的市场环境下，是不能获得垄断市场的规模优势的。在这种情况下，"；数一数二"；就仅仅是一个排名，不能给企业带来任何的实质性的价值。在金融业和银行业极为发达的美国，GE资本所
