[管理]联想局-第57部分

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　　“见小敌怯，见大敌勇”的柳传志，以其联想“教父”的身份在中关村号令群雄，李勤则以部队长的身份使联想萌现勃勃生机，杨元庆的未来光明在前，郭为的事业前程远大，一切看起来很美，一切又那么相次缓和，等待重建。各种装潢远景的文物，也在等待齐备……　　
　　　　　【注释】　　
　　［1］联想档案A01…1996…3…6，“需要严格保密”。　　
　　［2］、［3］、［4］、［5］、［6］《柳总在公司骨干员工会上的讲话》（根据录音整理），柳传志，1997年1月30日，联想档案，A01…1996…3…7，“需要严格保密”。　　
　　［7］《柳总在联想集团’98誓师大会上的讲话》，柳传志，1998年4月29日。　　　　
寻找突破口（1）　　　　
　　柳传志习惯于布局，1997年香港联想整合是他布置的一个奇局。事实并非如此。从1995、1996两年的局势分析到1997年的布局，到整合破局成功，最终到1998年4月16日配发新股完成结局，柳传志就像下完了一盘棋。在这盘棋中，“方如城池，圆如百氏，动如求功，静如得势”，附会来说，则能看出棋道、人道和世道之间的共通之处。　　
　　柳传志用两年时间完成了一盘棋局，但整个联想局依旧在行进，它依旧需要不停地分析、布局、对局、破局和结局，而每一个结局都是新局的开始，每一个新局的开始都为一个久远庞大的联想局提供了新的可能性和新的注脚。计算所改制和联想ERP项目誓师则无疑是提供了这种新的可能性和新的注脚。　　
　　　　　为计算所改制支付成本　　
　　计算所改制，无论中科院、计算所和联想均已酝酿多年，所以1998年8月3日的中科院党组扩大会上，路甬祥为计算所确定了前途丝毫不值得人们惊奇。　　
　　“现有计算所大部分科技人员进入面向市场、自主竞争的二部，委托联想集团管理。同时，新组建一个以高层次优秀年轻科技人员为主、从事计算机前沿研究的精干研究所……第二要完成联想集团与曙光公司的整合……形成一个有科技创新能力和完整产品结构的新的计算机高科技企业集团。”［1］　　　　
　　柳传志给出的答复是：“实际上完全可以把新所作为联想的一个中央研究机构，这对联想非常重要。”超前的理念在现实中遭受了挫折，在合并失败之后，柳传志后来又抱怨说是“院里非让我干这件事”。他暗示联想作为一家企业，其作为一位企业家，并不愿接计算所这“烫手山芋”，只是出于对科学院的责任才最终承受了这使命。　　
　　IT行业变化既迅捷，知识结构老化便快，计算所的大部分工程师在1998年恐怕已无法适应新的变化，其年轻时所学一切大部分荒弃，很难再产生市场价值。中科院建议联想改造计算所，无非想优化其自身科研结构，让联想支付改革成本——如果改革成功，联想获益，则两全其美。只是难度之大，几无实现之可能。　　
　　计算所改革推进既快，便迅速成为媒体焦点。10月6日中科院举行了发布会，说是计算所与联想集团保持紧密关系。新华社只发了消息，但敏感的记者却发现蹊跷。迫于局势，中科院、计算所和联想集团在11月4日再次举行记者座谈会，一轮关于“科研走出象牙塔”、“联想吃掉了计算所”的争论甚嚣尘上。　　
　　多年后，柳传志不得不独自面对“计算所改制”所遗留之种种烦恼。在联想控股，一个怪异的“二部”用以应对芜杂的“计算所烦恼”，其行动的中心，以平衡各方利益，安抚老科学家失衡的心态为目标。　　
　　柳传志是否因他的头脑发热而使联想脊椎骨受压弯曲，历史不容做出如此简单的结论。但联想提供之科研经费不可能均摊至每一人，只能集中于几名年轻新秀身上，他们的存在便是对老科学家们的威胁，使之心态极为微妙而又非常脆弱。　　　　
　　“计算所改制”成功与否，时间尚未来得及进行验证，毕竟历史只走过5年，而将之放诸联想史中不过1/4，几可忽略不计。然而我们却可以思考——　　
　　计算所改制后到底为联想提供了多少新技术？其中有多少转化为可产生利润的商品？有多少人会成为足以令自己骄傲的科学先驱？　　
　　历史不容我们轻易做出结论，但企业不能等结论诞生方才形成独立之判断。柳传志是一个意志坚强的人，又懂得中国智慧中的妥协之术。他以联想为中心，愿意为之支付任何个人成本；在生活中他也不能脱离联想之外……柳传志为能帅，其既得人心，为何会做出这样的判断，在当日貌似欣然地接受了为计算所改制支付成本的使命？仅仅是责任感使然抑或出于对中国科学院复杂的情绪及微妙的心态？　　　　
　　这些情绪及心态如今都不可考，其影响所至却成为联想纠纷的一个中心。然则历史不能假设，柳传志亦不可能回到1998年做新的选择。在当日，计算所改制的讨论归于平静之后，一个新的注脚诞生了。　　
　　在1998年11月4日的记者招待会上，柳传志说：“联想财务控制好，报表清楚，能准确反映库存，还花了1000多万买ERP软件，进行资源管理、物流管理和和资金管理，对此我们引以为荣。但美国企业不以为然，他们大多数企业都用SAP的ERP软件，他们企业的内部管理成熟到不用提。”　　
　　一门心思关注“联想吃掉计算所”的记者们没有在意SAP和ERP两个关键词，他们不知道正是这两个关键词将成为联想的“跨世纪工程”，成为联想真正走向成熟化、官僚化和“正规军”的第一步；他们更不会知道，2003年联想控股“入模子”的《联想历史》教材中，ERP被寄予了多大的希望。　　
　　　　　从ERP中找到希望　　
　　联想史上一个重要的关节，是ERP的实施，其故事容易触动西方记者的好奇心，以为在中国不成熟的市场环境下竟然有如此严谨的管理，不免叹为奇迹。中国的记者则因ERP实施之难而多为质疑ERP之于联想的功效。　　
　　ERP是企业资源计划的英文缩写，作为企业管理思想，它是一种新型的管理模式；而作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统。它的实施本身对企业的管理基础、领导的能力和企业文化都是一场深刻而严峻的考验。［2］　　　　
寻找突破口（2）　　　　
　　早在1998年3、4月间，联想集团完成整合上市之际，香港、北京两地之磨合已不足为柳传志及李勤之严重威胁，他们便开始寻找新的突破。　　
　　联想寻找突破口，由受到邀请的德勤顾问公司及SAP展开。德勤1998年春天在联想进行了一个月ERP项目评估，其目的为使联想更好地了解SAP公司和德勤管理咨询公司的实力和联想ERP项目实施成功的可能性。　　
　　德勤之评估虽然无法把持，可是通过柳传志及李勤的组织，其行动便可影响联想每一环节。半年后的11月9日，联想召开ERP启动会议，23日他们在海淀工人文化宫进行主题为“做好跨世纪工程，迎接21世纪的挑战”的ERP项目誓师大会，翌日又召开新闻发布会，向公众暗示了他们“只许胜不许败”的决心。　　
　　一份记录誓师大会演讲的档案显示，联想最高层始终担心习惯会成为ERP推进中的最大障碍：“ERP要改变人们习惯的工作方式、管理方式，一些部门、岗位的职责、权力等都有可能需要调整，而这种调整在很大程度上可能是非常剧烈的，因为这种调整可能会与部门的利益、个人的利益相碰撞，因此会遭到习惯性的天然的反抗。如何解决呢？我们必须以大局为重。”［3］　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　《联想局：一家领袖企业的中国智慧》　第72节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《联想局：一家领袖企业的中国智慧》　　　　第72节　　
作者：　迟宇宙　　　　　　　　　　　　　
　　习惯性力量的天然抵抗不久便即到来。作为项目总监的朱立南当日管理联想十数个部门，无暇渗透到ERP的推进中，副总监龚国兴在推进中则遇到极大之困难，尽管整个联想都知道她是柳夫人，但习惯性力量依旧不买她的账。　　
　　朱立南“琢磨来，琢磨去”，终于想到了解决之道。他决定到业务部门找一个执行能力既强说话又有分量之人强势推动ERP实施，“尤其是把原来的负面因素当成积极因素”。他找到了王晓岩，后者亦有此意，然而杨元庆却始终不同意，王晓岩是其能将，彼时他又正值用人之际。　　
　　朱立南知道杨元庆是安徽人，他便在深圳专门请杨元庆吃安徽菜。他跟杨元庆推心置腹地谈了一次。“我说无论如何你要支持我，这件事情你不能不支持，我们俩处得还不错，所以被我真情打动了。王晓岩来了以后马上就不一样了。所以我最得意是挖王晓岩来，真正的ERP项目总监是王晓岩。”　　
　　王晓岩回忆说，她曾经告诉朱立南：“元庆可能不会轻易放我。他说这事由他来策划。也不知道朱总怎么去策划的，反正元庆给套进去了，其实元庆不是特别心甘情愿。”王晓岩不知道，朱立南用一顿安徽菜就解决了杨元庆。　　
　　如今身为联想集团副总裁的王晓岩在1998年便已洞晓ERP内涵，尽管没有参与ERP项目前期决策，却依旧不折不扣地实施着。她后来说：“我总是对未知的东西有一种跃跃欲试的潜意识冲动，当时很快就答应了。我心里想，都说ERP很难，它难在哪儿呢？怎么就做不好？我就不信它做不好。”　　　　
　　王晓岩觉得自己特别擅长做ERP项目之类的事，她相信自己的思维模式“很善于在错综复杂中挖出重点东西来”，而且也有能力将这个“重点东西”用柳传志能听懂的语言介绍给柳传志。　　
　　“我只是抓住了主要矛盾，而且在主要矛盾该解决的时候解决了。ERP上线不能求100分，原来ERP推进时，总是说不做到100％就不能往下一步走，可是谁都不知道100％是什么样。我知道我们企业面对的问题是什么。我要看清楚方向。”　　
　　ERP项目组成员来自各个部门，王晓岩要整天哄着他们干活。那是一桩辛苦的差事，有人忍受不了就撂挑子。等到王晓岩建立起信任和权威，她就顿时严厉起来，仿佛变了一个人。很多人替王晓岩担心，因为他们觉得ERP“可是要命的事”，他们担心她在联想的良好业绩记录里突然多了一个败笔。她自己倒不介意。　　
　　她猜测柳传志推行ERP之动机，不过因为联想账算得太慢又老是出现误差。其实经营企业就是算账，“老板的需求就是这么简单”。她说：“让老板真正知道，就像一个人一样，没有ERP你虽然有一个很好的大脑，但是你的眼睛是瞎的，耳朵是聋的；虽然你有嘴巴，但是你发号施令可能是错的。因为你没有看到整个数字核心系统，你要数字核心系统放在神经中枢里面，你的决策才是科学的。”　　　　
　　SAP曾在很多中国企业里推行过其ERP系统，但联想是罕见的成功者。王晓岩相信联想文化是成功的动力。“比如说我们动过组织，动过流程，根本没有像在其他企业里遇到那么大障碍。联想就是两年一大变，一年一小变，柳总说折腾惯了，改一点对联想不会伤筋动骨。”　　
　　1999年1月26，由于德勤和SAP双方在付款条件方面未达