中国式危机公关9+1策略-第12部分
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整改：
整改意味着宽容大度的态度与积极的姿态，企业在危机后这一高关注度时期的一举一动都强烈地影响着消费者。对于食品来说，调整速度快，比较汽车等其他产品，操作容易得多，在此基础上答谢消费者既显得顺理成章，也比较便捷。
新产品上架：
食品新品上架，周期非常短，也就是原来的产品可以在一夜之间从公众餐桌上消失，新的食品在一夜之间在消费者眼前出现。新产品推出也不过是有实力的食品类公司的举手之劳。
答谢消费者：
答谢消费者虽然经常使用，但是作为危机管理的有效一环，在危机发生后，答谢比平时的节日促销显得尤为迫切。答谢消费者尤其需要精心策划，精心准备，为企业走向正轨画上圆满的一笔。
事实上，道歉先行如果与调查整改颠倒一下进行；后果是不堪设想的，也是不可行的，这时候理性不如感性对企业更有保护价值。
案例2：光明牛奶事件
光明牛奶的危机事件更具代表性：
2005年6月6日，河南电视台播出了一条消息，题为“名牌牛奶如此制造”：
最近在超市里很难买到塑料软包的光明纯牛奶，就是我手里拿的这种。记者对此进行关注，没想到在这牛奶难买的背后，竟然隐藏着一个惊人的秘密。我们的记者乔装改扮，经过六天的明察暗访，终于彻底揭开了一个牛奶生产的黑幕……
此后的几天里，光明牛奶备受大众的关注，品牌倍受煎熬，信任度受到消费者质疑。
6月7日，也就是事件被公之于众的24小时内，身兼数职的光明董事长王佳芬代表光明出来说话：大意是作为一个负责任的企业，我们不可能加工过期奶。
6月8日，光明乳业推出告消费者书，阐述他们正在采取的行动，主要包括四点：
总部已派人调查郑州回奶事件；
郑州光明声明没有做过“将变质牛奶返厂加工再销售”的行为；
库存百利包和返厂的报废产品是两回事；
郑州光明正在积极配合有关部门进行检查。
6月9日，鉴于光明不承认回炉奶的情况，郑州质检部门介入全面调查。
6月10日，当地媒体又传消息：光明乳业杭州生产基地再曝黑幕，乱标生产日期；郑州政府专门调查组检测结果即将出炉。
6月11日，媒体继续曝料，称光明乳业再曝黑幕：袋装鲜奶竟是“早产儿”即9日竟生产出12日的牛奶，是厂家的行为还是超市的行为？
上述可称得上第一阶段。即光明迅速表态：立即调查，但表示自己不可能加工过期奶。
6月14日， 光明牛奶销售大幅滑坡。
6月15日， 有证券人士粗略分析，光明乳业市值四天“蒸发”过亿。
6月15日， 基金不断减持，光明乳业盘中跌停。
上述变化可称第二阶段，即企业的环境雪上加霜，股市震荡与消费者抵制同时“压迫”企业。
下列变化可称为第三阶段：企业传递信息因子复杂，没有赢得消费者普遍认同。
6月21日，光明牛奶公告承认“回炉奶”。
6月23日，质检总局：回炉光明奶不属免检产品。
6月24日，光明再次否认存在回产奶和早产奶。
光明牛奶每年投入相当昂贵的广告费，有看起来稳定的媒体资源，但是媒体上却有排山倒海的指责。下滑，还在下滑，光明牛奶的销售在某些局部地区销售下滑达到了60％！有一点可以肯定，从此乳业的格局将发生变化。伊利和蒙牛都相互选择了对方为竞争对手，而光明退出了第一梯队的竞争。
绝大多数媒体都在”声讨光明”，“回产奶”行为是如何的“不检点”，而一些网上的腔调出奇的一致： 光明乳业危机意识淡薄，没有建立一套危机预警和避免机制。
实际上，事情没有像某些专家说的那样复杂，其目标不过是保护品牌，赢得消费者的信任，如果认真思考，仍然能够找到应对的部署。
策略建议：
第一步：在事件发生后的第一时间，至少在24小时内由公司的新闻发言人向公众发出声明，并致以歉意，切切实实地道歉：由于自身管理上的失误，给消费者带来严重的后果。将以最大努力调查事件的全部过程，给消费者澄清所有的细节真相。
注意，这里道歉必须先行，以体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。一个公司的分公司无论有无总部派人来管理，其行为同样代表着总公司，代表光明这一品牌，分公司的产品同样是名符其实的光明的产品。
一个小孩子做错事也是要道歉的，何况一个企业呢？你的把柄已经被抓住，而且是看得见的被抓住：电视台已经用偷拍设备拍摄出生产过程的一个截面。“我们会原谅一个人的错误， 但不会原谅一个人说谎。”企业此时只能选择道歉。
第二步：通过媒体告知公众，全面整改，处分郑州分公司的负责人。这样做的目的是，向消费者说明进展情况，进一步赢得消费者的理解与同情。 此后企业需要加大对下属子公司的监督力度以及企业自身的管理能力，从根本上预防杜绝“回收奶”和“早产奶”的产生。。采取措施加大生产与质量管理力度，生产过程更加严格要求，着力保证产品质量， 全力预防危机的发生。
第三步：重拾消费者的信任和尊重。光明其实作为乳业技术和管理上的标杆，一直在业内领先。此次行为表面是质量管理上的问题，实际是战略扩张过快所致。可以安排媒体专访，可以告诉外界很多很丰富的正面信息。
光明通过控股地方乳制品企业，输出技术管理和品牌，自己则专注产品研发、销售服务与品牌推广。一般光明总部会派人管理地方公司，但是郑州作为光明试点，让地方自主管理，埋下了危机的种子。
从1998年起，光明开始实施人才工程，聘请职业经理人林豪、周振扬等人，没有获得成功。后又请普华永道作ERP，引入企业管理精髓。光明探索企业发展的用心是良苦的。
此步骤的实施，将进一步获得消费者同情，约一周时间。
两周后，召开相关座谈会，积极呼吁媒体，不要轻易对企业作情绪化的判断，要用理性的眼光来看待企业：一个企业的发展是多年积累而成，而毁坏一个企业是一天的事情，媒体更要为企业发展创造一个理性的宽松的舆论环境。
第四步：一个月后，向外界宣布销售业绩，光明已经获得经销商与消费者的认可，销售回复正常。以实际行动感谢消费者，用新产品系列答谢消费者；感谢社会各界。
这四步的实施，应该能为企业赢得喘息的机会。但是前提必须是道歉先行。
案例3：安徽华源医药事件
7月22日，青海已现“欣弗”不良反应的群发状况，8月4日，“欣弗”被国家药监局紧急通知要求采取停止销售、使用的急控措施。
8月9日21时30分，内蒙古太仆寺旗头支箭镇爱国村出现使用“欣弗”克林霉素磷酸酯葡萄糖注射液药品不良反应事件1起，目前患者已死亡。
8月12日，安徽华源生物药业有限公司有关负责人对记者说，该公司对由于使用“欣弗”产生不良反应的患者及其家属深表歉意，并作出四点承诺：公司将全力配合国家有关部门对此事件的调查；在调查结论的基础上，公司将对相关责任人进行严肃处理；公司将采取更加切实有效的措施，尽快完成规定批次“欣弗”的召回工作；对此次事件造成的不良后果，公司将依据有关部门的医学鉴定结论，按照国家有关规定积极落实善后处理工作。
不断发生的医药事故，让消费者都感到心里恐惧。华源医药公司面对如此触目惊心的事故在这次事件出现的半个多月才给了消费者一个道歉；一个承诺。
说明华源与前二家公司相比，从危机应变的程序与对外界表明态度的时间来看；完全不具有可比性（
肯德基是规范的，根大树大；光明乳业则是健康的，并不断向规范化的标准靠拢），因此，华源后面的管理已经不再重要，已经无须讨论。
第七章 依靠主管策略（1）
第一节 依靠主管策略应用背景
当初闻危机之讯，尤其是在遭遇产品质量危机时，企业第一反应估计都是想要尽快澄清，尽快向公众证明自身的清白——产品绝对安全，公众放心使用。当事人的这种心态是无可厚非的，但是，在商场上，仅仅是自证清白，根本不可能得以“脱罪”，甚至，更恶劣的情况是，越描越黑。因为人们还信奉这么一句话：解释等于掩饰。
只要是作为事件的利益相关者，一旦出现问题，说话就必然带有为自我辩护而罔置真相的意味。企业作为直接当事人固然如此，即使是企业的资助方、为产品代言的公众人物或者与企业有关联关系的他方，此时的辩护都显得苍白无力。这正如大家都熟悉的运动员不能兼裁判员、与案件有利害关系的证人证词不可以独立为证一样显而易见。
无数的危机公关案例证明，能够真正带来产品质量危机处理转机的，不是当事企业自我辩护的新闻发布会，也不是企业与媒体的你抨击我反驳的口水仗，而是权威机构的最终发言。政府自身的威信，利益无涉的中立第三方，它的发言足以消除公众的所有疑惑，权威机构的一句话胜过企业的千言万语。
按照公关关系的理论，危机发生后，呈现14天规律。第1…3天，媒体会集中报道企业出现某种问题。因为管理层还得了解情况和进行判断，此时的企业一般会比较沉默。第4…6天，企业通常会正式发布声明，对事件进行解释，并提出一些措施。如果媒体和公众对于企业在第4…6天提出的方案不满意，则会在接下来的第7…9日，形成一波新的报道高潮，而且是以批评为主。第10…12天，媒体通常报道企业就此事件的转变。第14天起，媒体将被新的故事所吸引。
但我们说过，危机发生的第一时间，是处理问题的黄金时间，初期的战略决定及实施效果，将影响整个事件的进展及最终结果。所以不能沉默和被动等待。但如果企业将自身精力完全放在了本能性的自证清白之上，不仅不可能达到预期的效果，还会贻误战机。通常所说的在第一时间发出企业自身的声音，意思并不是说要企业一味地对公众诉说“我们的产品没有问题”，这样的反复不仅不会达到强化的目的，反而会激起相信空穴不来风的公众的反感；拿出当年产品上市时检测合格的证明也是一种无力的证明，技术发展日新月异，当年的验证根本不能推翻今日的发现。在没有真正的权威检测结果之前，自证清白还意味着拿未来的性命来大冒险，因为没有人能够保证多年前的技术不存在漏洞，如果最后得出与企业预期相反的结果，那么企业之前的振臂高呼就彻底地将自己推入了万劫不复的死地。要想再向公众解释、要想再重获信任几乎就是无路可走了，因为之前的信誓旦旦已经将退路全部堵死。
这里不沉默的意
