管理:任务、责任、实践-第109部分
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目前，在某些大公司中，在第一线的监工到公司总经理之间有十二个甚至十五个层次。假定一个人于二十五岁时担任第一线的监工，在每个层次只花费五年的时间——这两者都是最乐观的估计——那么在他可能被考虑担任公司经理时，将要达到八十岁或九十岁。而通常采用的一种“治疗方法”——为某些挑选出来的年青“天才”或“王储”另设一条特别的晋升阶梯——却如同这种疾病本身一样的不好。
一个组织实际上只需要多么少的层次，可以从西方世界最古老、最庞大、最成功的组织即天主教会的例子看出。在教里同最基层的教区神父之间只有一个权力层次，即主教。
不良组织的第二个最常见的症状是组织问题的重复发生。一个组织问题刚刚被认为已经“解决”了，它立即以一种新的形式重新发生了。
在制造业公司中的一个典型例子是产品发展。市场推销人员认为产品发展应归他们管，而研究和发展人员同样地坚信应该归自己管。但是，无论把这项工作交给哪一部门，部只会造成重复发生的问题。事实上，无论放在这两个部门中的哪一个部门都是错误的。在一个需要创新的企业中，产品发展是一项关键活动和提供收益的活动。它不应从属于任何其它活动，而应该作为一个独立的创新部门受到重视。1
组织问题的重复发生表明把“典型职能”或“参谋与直线”这些传统的“组织原则”不加思考地予以应用。正确的解决办法是，要做出正确的分析——关键活动分析、贡献分析、决策分析以及关系分析。如果一个组织问题再三地重复发生，那就不能用在纸上改画组织图这样的机械方法来处理了。它表明缺乏思考、缺乏明确性、缺乏理解。
同样普遍并同样危险的一种症状是，组织机构使关键人员的注意力放在不恰当的、不相关的、次要的问题上去。组织应该使人员的注意力放在重大的企业决策、关键活动和成绩与成果上去。如果不是这样，而是使人们去注意于恰当的举止、礼貌、程序，更不用讲去注意于管辖范围方面的冲突了，那么，组织就是指引错了方向。那样的话，组织就成为取得成绩的绊脚石了。
这是由于机械地而不是有机地建立组织的结果，由于只顾所谓各种原则而没有对企业所要求的组织战略进行深入思考的结果，由于只顾形式上的对称而不顾成绩的结果。
没有哪一张组织图会陈列到一个大的美术馆中去的。所以，组织固是否美观是无关重要的，重要的是组织。一张组织图不过是简单的表达方式，使得人们确定他们在讨论组织结构时谈的是同一些事物。人们永远不会由于要组织图美观而作组织上的变革，而始终是由于组织不良才作组织上的变革。
还有一些常见的不良组织的症状通常无需作进一步的诊断。首先是由太多的人参加过多的会议。
在有些组织、特别是大型组织中，管理机构通过会议来进行工作。通用汽车公司中的高层委员会就是例子。由高层人员组成的新泽西标准石油公司和杜邦公司的董事会也属于这类例子。但这些是前面讲过的会议过多病症的一种例外——这些是故意设置的一些机构，它们并不具有作业的职能，而且一般也并不具有决策的职能。它们是进行指导、思考和回顾的机构——也许它们最重要的职能就是迫使那些也参加这些会议的高层经理人员认真思考他们自己的方向、需要和机会。
这些故意设置的机构正是通过会议来行使它们的职能的；但是除此以外，会议应该被看作是组织不完善的一种标志。最理想的组织应该是没有会议而仍能顺利作业——正好像最理想的机械设计应该是在机械中只有一个传动构件。在每一个人群组织中，需要合作、协调、处好关系的地方太多了，以致不得不增加会议。而人们的会议动力又过于复杂，以致对于完成工作来讲，会议是一个非常不好的工具。
任何时候，如果除去最高阶层以外的经理人员花在会议上的时间哪怕超过了他们工作时间的相当小的一个部分——可能是四分之一或更少一些——那就是“虚有其表”的一种组织不良症状。会议过多就表明职务未予明确规定，机构不健全，责任不分明。会议过多还表明或者是根本没有做决策分析和关系分析，或者是这些分析并未付之应用。规则是：应该把召集许多人在一起来完成任何事情的情况减少到最小程度。
如果在一个组织中，人们总是在关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么，那就不是一个有着良好人际关系的组织。良好的人际关系正如良好的代表一样，是出于自然的。如果经常担心别人的感情，那就是最坏的人际关系。
如果一个组织有这种毛病——而许多组织都有这种毛病——那就可以毫不含糊地说，它有着人员过多的毛病。它可能是事务庞杂，不是集中精力于关键活动，而是试图什么事情都做一点——特别在咨询和教育方面。它也可能是在某项活动上人浮于事，大家挤在一个房间中，互相刺激对方的神经，你碰到了我的眼睛，我踩了你的脚趾。如果人们之间有适当的场地，就不会互相碰撞了。人员过多的组织是在无事忙而不是在创造成绩。它们也造成摩擦、敏感、烦恼和担心感情。
一个组织如果依赖于“协调员”、“助手”或其他以不担任职务为职务的人，那就是组织不良的一种症状。它表明，各项活动和职务设计得过于狭窄了；或者表明，各项活动和职务不是为某项明确的成果而设计的，而是期望从事许多不同的工作。它通常还表明，各个组织部门是按照技术组织的，而不是按照它们在生产过程中的地位或贡献来组织的。因为技术所贡献的经常只是一个局部而不是一项成果。于是就需要有一个协调员或其他某些无职务的人来把这各个部分拼凑在一起，而这各个部分本来就是不应分开的。
作为一种慢性病的“组织炎”
有许多企业、特别是大型的和复杂的企业，患有“组织炎”的毛病。在这种组织中，每一个人都对组织问题特别关心；不断地进行改组；只要一有某种麻烦的征兆，即使只是一个采购员同工程人员有关某种物品规格的争执，就吵到“组织医生”（不论是外部的咨询人员或内部的参谋人员）那里去。没有一项组织上的解决方案能长期维持。事实上，几乎没有什么组织上的安排是有足够的时间来进行试验在实践中得出一个结果的，而在此以前另一项组织研究却在着手进行了。
在某些情况下，这种做法实际上就表明了组织不良。如果组织结构没有抓住基本要点，就会发生“组织炎”。特别是当一个企业在规模大小或复杂程度上或企业的目标和战略上发生重大变化，而企业没有进行重新思考和重新改组时，就会发生“组织炎”。
由于“组织炎”常常是自我感染的，并且是多疑症的一种形式，所以应该强调，不应该经常地和轻易地进行组织变革。改组是一种外科手术，即使是小的外科手术，也是有风险的。
对于一有小的毛病就进行组织研究或改组的要求，应予以抵制。没有一个组织会是十全十美的。某种程度的摩擦、矛盾和混乱是难于避免的。
以上两章讨论了组织的“工程”方面：组织的基本构成部分、其安置和相互关系。但是，组织还需要“建筑”，需要结构的逻辑和结构的原则，需要理解组织结构必须满足的“要求”即“组织设计规范”。
第四十四章 组织设计的逻辑和规范
五种“组织设计原则”——是不是还有一项未知的原则？——限制条件和必要条件——形式上的规范——明确性——经济性远景的方向——对任务的理解——决策——稳定性与适应性——永存性与自我更新——作业结构、创新结构、高层管理结构
“组织建筑师”目前可以应用的有五种设计原则，即五种不同的安置备种活动和排列各种关系的组织结构。其中两种是传统上就有的，多年以来已作为组织设计的原则，即：法约尔的职能制结构和艾尔弗雷德·P·斯隆的联邦分权制。
还有三种是新的，甚至它们新得一般还不为人所知，更谈不上被承认为组织设计的原则。这三种是：任务小组组织，“模拟”分权制，以及“系统”结构。
这五种组织设计原则的每—种都是由经验发展而来的，而且是用于特殊需要的。因此，第一个印象是，它们只不过是权宜措施，而不是组织设计，当然更谈不上什么逻辑。1但是，事实上，这些组织设计却表明了不同的组织设计逻辑。每一种组织设计原则部采取了管理组织的一个类属方面并以之为中心来建立起整个结构。
组织设计的逻辑
工作和任务肯定是管理的一个类属方面。有两种组织设计原则是围绕着工作和任务建立的，这就是职能原则和任务小组原则。
这两种组织设计原则其权衡“静止的”和“运动的”两个方面在方法上是不同的。在职能制组织中，制造和市场推销这些“工作的阶段”和会计这样的“技术性工作”被设计为静止的，而“工作”则从一个阶段或一种技能移向另一个。在任务小组原则中，工作被看成是静止的，而各种“技术性工作”即各个制造、市场推销和会计方面的专家则是运动的，以组成某一特定工作即“任务”所要求的特定的任务小组。
职能制组织和任务小组组织通常被认为是互相对立的，“现代的”任务小组组织同“老式的”职能制组织相对立。
前面在第四十一章中已经讲过，任务小组并不是“自由形态”，而是一种有高度纪律和高度结构的形态。所以，认为这两种组织设计原则是对立的看法，在很大程度上是一种误解。事实上，它们甚至是不能互相代替的。对于某些组织设计来说，只有这两种组织设计原则中的一种才是唯一适用的设计原则。对于最大的组织问题、知识工作的组织结构，这两种组织设计原则是互相补充的。
成果和成绩同工作和任务一样，也是管理的一个类属方面。“联邦分权制”和“模拟分权制”这两种“分权制”原则就是以这一类属方面为中心而建立的。它们是“以成果为中心”的组织设计。
但是，与职能制组织和任务小组组织不同，它们不是互相补充的。它们甚至也是不能互相代替的。联邦分权制是一种“最优化”，而模拟分权制是当不能符合联邦分权制的严格要求时的“害处较少”的办法。
关系也是管理的一个类属方面。最后一种设计原则即“系统设计”是以关系为中心的。
同工作与任务或成果相比较，关系这一方面不可避免地数量既多，又难以明确规定。因而，一种以关系为中心的组织结构必然既是高度复杂的，又是不够明确的。它比起以工作为中心的组织设计或以成果为中心的组织设计来，有更大的困难。但是，正如我们将会看到的，有些组织问题的关系极为复杂，只能采用“系统设计”这一原则。
这种粗略的分类表明，至少还有一种组织设计原则没有被制定出来。如同工作和任务、成果和成绩以及
